home   |   А-Я   |   A-Z   |   меню


Сдельно-премиальная система оплаты труда

Эта система применяется тогда, когда работу одного человека сложно или невозможно отделить от работы многих, как правило, это имеет место в случаях обслуживания мощных агрегатов бригадами, состоящими порою из многих десятков человек. И надо сказать, что по мере хода технического прогресса таких случаев становится все больше. Вот, скажем, как на заводе, на котором я работал: открытую ферросплавную печь обслуживало человек 6–7 рабочих в смену, при круглосуточной работе 4-х бригад штат печи составлял до 30 человек, а оплачивалась работа всех по тому количеству металла, которое печь выплавила за месяц, и по условиям технологии по-иному оценивать работу штата печи просто невозможно.

При сдельно-премиальной системе людям ставится задание, в СССР это был, как правило, план производства, все рабочие за час работы получают по тарифным ставкам в зависимости от своих разрядов, а разряды зависят от их рабочих должностей. Если они выполняют месячное задание меньше, чем данный им план, то тогда их тарифные ставки уменьшаются пропорционально выполненному. Скажем, если рабочие выполнили план на 90 %, то их тарифные ставки умножаются на 0,9 (у ИТР, правда, оклады остаются без изменений), если рабочие выполнили план на 100 %, то к тарифным ставкам добавляется премия (у нас это было 40 % от тарифных ставок и окладов), а если на 110 %, то у рабочих тарифные ставки умножаются на 1,1, а за каждый процент перевыполнения премия повышалась на 2 %, т. е. при 110 % выполнения размер премии был 60 %.

Кроме этого, была масса отдельных премий (уже чисто премий, без снижения или повышения тарифных ставок) за другие показатели – экономию себестоимости, электроэнергии, сырья и прочие.

Однако должен сказать, что сдельно-премиальная система достаточно хорошо стимулирует тех, кто своим решением может повлиять на выполнение или невыполнение плана: на мой взгляд, у нас на заводе это были старшие мастера, начальники плавильных цехов и главный инженер с директором. (Кроме того, – и их пребывание в должности зависело от выполнения плана.) У всех остальных, чем дальше от печей, тем явственней, эта система превращалась в повременку с неясным и независящим от этого работника исходом. Даже рядовые плавильщики, обслуживающие печь, вряд ли могли связать свою личную работу со своей зарплатой, а уж ремонтные службы или конторские работники эту связь вряд ли когда пытались и искать. Тут, как и при просто повременке, все держалось на авторитете начальников – от бригадира до директора, – на том, как они заставят работать на тех, кому работа не интересна вместе со всеми Великими и маленькими целями общества.

Правда, у начальников был довольно мощный кулак в виде снятия премии с нерадивых, но этот кулак действовал только при выполнении плана, когда премия была. Если же по каким-то причинам предприятие долго не выполняло план, соответственно, не получало премии и снимать в наказание было нечего, то дисциплина и управляемость на таком предприятии рушились на глазах. Так что хотя сдельно-премиальная система и во много раз эффективнее повременной системы оплаты труда в плане стимуляции работников, но и она очень сильно уступает сдельщине. Это шаг в нужном направлении, но маленький.


«Чистая» сдельщина | Делократы. Возможен ли «русский прорыв»? | Органические недостатки сдельной системы оплаты труда



Loading...