home   |   А-Я   |   A-Z   |   меню


Место действия

Начну с того, что управление – это комплекс различных мер, и невозможно улучшить управление, улучшив один или несколько параметров. Это как любовь – глупо спустить джинсы до щели между ягодицами и ожидать, что вот сейчас тебя полюбят. Любят непонятно за что, но понятно, что любят за все вместе, и порою пустяк, которому не придаешь значения, может привлечь или оттолкнуть. Что-то похожее и в деле управления, и идеальный руководитель должен иметь множество необходимых качеств, которые множество из читателей не решатся или не сумеют приобрести, но знать эти качества идеального руководителя не лишне.

Если вы управляете людьми, а не безмозглыми скотами, неспособными на творчество, то управлять людьми надо делократическим способом, поскольку только он в свой сути дает всей системе снизу доверху простор для творчества, только он делает каждого работника в системе хозяином.

Однако думаю, что сегодня для большинства читателей это не более чем декларация и благое пожелание, так как не от них зависит замена системы управления в их организациях, а поскольку она во всех организациях бюрократическая, то делать Дело придется в тех условиях, что есть. И это тоже надо уметь. Чтобы помочь этим читателям, я расскажу о том, как делал Дело, на мой взгляд, идеальный руководитель, директор Ермаковского завода ферросплавов Семен Аронович Донской.

Когда я после окончания Днепропетровского металлургического института по направлению в 1973 году приехал на Ермаковский завод ферросплавов, с него уже шло повальное увольнение специалистов, хотя завод в то время работал еще прекрасно, и премии были регулярно – главный инженер завода Друинский свое дело знал и делал все, что мог. И все специалисты уходили по одной причине – невозможность работы с директором завода П. В. Топильским.

Поскольку я тогда с главными специалистами непосредственно не работал, то мне трудно вспомнить их фамилии, но могу гарантировать, что начальник цеха № 4 Березко ушел из-за него, за ним следующий начальник этого цеха, сильнейший технолог, Мустафа Адаманов тоже ушел из-за Топильского, из-за него уволился и зам по быту Иванов, увезя с собой и жену, начальника химлаборатории ЦЗЛ. Из-за Топильского ушел и главный механик Глеков, который, казалось бы, знал, как с Топильским работать. Уход специалистов с завода был повальным. Я, сам того не желая, сделал в ЦЗЛ очень быструю карьеру именно потому, что из-за Топильского ушли мои предшественники Н. В. Рукавишников, Н. П. Меликаев и даже А. А. Парфенов, так и не дождавшийся снятия с должности самого Топильского. Уходили те, у кого нам, молодым, надо было бы еще учиться и учиться.

Мы очутились как бы на фронте. Из какой-то давно читаной книжки запомнил, что во Вторую мировую войну в американской армии смерть одного майора давала возможность повыситься в должности 40 человекам. Это многовато, но сам результат несомненен.

Что значит, что с завода ушел главный механик? Это значит, что на его место назначается, скажем, начальник Блока ремонтно-вспомогательных цехов (БРМЦ), на место того – начальник какого-либо из ремонтных цехов, на место начальника цеха – старший мастер, на его место – мастер, на место мастера – бригадир, а бугром становится простой слесарь или электрик. То есть уволился один специалист, а сразу шесть должностей на заводе заняли неопытные люди. А при такой их неопытности она била очень сильно в первую очередь по ним самим, во вторую – по Друинскому, а в конечном итоге била по заводу – по количеству выпускаемой им продукции.

Если человек неопытен, то ему требуется больше времени, чтобы разобраться с теми вопросами, по которым его должность требует принимать решения, но когда речь идет о руководителях и когда решения нужно отдавать аварийно, то промедление в принятии решений означает, что рабочие в это время не получают нужных команд и ликвидация проблемы затягивается. Неопытный руководитель долго не решается, но, в конце концов, рискует дать собственное решение, а оно из-за неопытности может быть далеко не лучшим, а это, как минимум, затягивает дело. Наконец, неопытный руководитель постоянно обращается за советом к вышестоящему начальнику, и тот, вместо того, чтобы обдумывать стоящее перед ним Дело, вынужден вникать в проблемы своего подчиненного, чтобы помочь ему. Перегруженными работой и испытывающими жесточайший цейтнот оказываются все шесть инстанций, осчастливленных повышением в должности, одновременно добавочная работа падает на того, кто замыкает на себе всех специалистов завода – в то время на главного инженера. Друинский тратил годы добавочного труда, чтобы подготовить и дать научиться самостоятельно работать главному механику, но тот увольняется, и вся эта работа идет прахом – нужно все начинать сначала. А через пару лет, когда, казалось бы, на нового главного механика уже можно положиться и немного вздохнуть, Топильский добивает и того своей придурью, и очередной главный механик в свою очередь уходит с завода. А Друинскому все нужно начинать сначала.

К началу 80-х завод стало лихорадить: мы уже не каждый месяц выполняли план, хотя инженеры завода, особенно цеховые, работали чуть ли не сутками. Потом к плану двух уже освоенных цехов (№ 2 и № 4) на бумаге добавилось производство двух цехов с уникальным, еще нигде не опробованным оборудованием, плюс цеха по обеспечению этих цехов шихтой, тоже с еще не освоенной проектной мощностью. Завод упал в такую глубокую яму, в которой у работников завода стали повсеместно опускаться руки, а министерские умники, на глазах которых это все происходило, не нашли ничего умнее, чем ввести в оборот термин «ермаковщина» как крайнюю степень интеллектуально-психической деградации работников предприятий. И то сказать, видимость оснований для такого термина была.

Невыполнение плана – это когда план выполняется на 95–98 %. (Не выполняет план на 1 % только идиот, как и перевыполняет его на 5 % в бюрократической системе управления тоже идиот – резервы от начальства нужно прятать.) Мы же выполняли план на 70–80 % и даже, скорее, на 70, чем на 80. Это совершенно исключало какие-либо надежды, что мы в обозримом будущем сумеем план выполнить и получить причитающиеся за это 40 % премии. Из-за упавшей зарплаты к увольнению с завода специалистов добавилось бегство всех, кто мог. В округе, к нашему счастью, не было металлургических предприятий, поэтому кое-какие кадры рабочих-металлургов еще оставались, но слесари, электрики, сварщики, машинисты, крановщики и т. д. и т. п. разбегались кто куда – хоть в совхоз, лишь бы не на этом долбаном заводе. Из 5 тысяч человек штата на заводе не хватало около тысячи. Причем убегали опытные мастеровые, которых охотно принимали на работу в округе, а они все уже получили квартиры на нашем заводе, которые, естественно, оставляли за собой, либо меняли, либо продавали. (Продать государственную квартиру было нельзя, но если очень хотелось, то было можно: за деньги прописывался в квартиру будущий ее владелец, а продавец выписывался.) К всеобщему развалу производства добавился еще и кризис жилья, и теперь уже невозможно было привлечь работников перспективой быстрого получения квартиры.

Наконец в 1981 году Топильского уволили, а Друинский бросил «в морду» министерству заявление об освобождении от занимаемой должности, за что его вообще выперли из системы Минчермета. И директором завода около года был Владимир Иванович Кулинич, бывший до этого главным инженером Серовского завода ферросплавов, а еще до этого – моим коллегой на этом заводе, начальником ЦЗЛ.

Друинский писал в своих воспоминаниях, что начальник ВПО Невский уговорил и чуть ли не заставил Кулинича занять должность директора, и в это можно поверить, поскольку Владимир Иванович формально не подходил для этого и вряд ли был в резерве директоров министерства. Стартовая позиция для должности директора – это успешная работа начальником плавильного цеха, т. е. опыт работы с большим количеством людей в жестких условиях необходимости регулярного выполнения плана. Возможна и даже желательна промежуточная работа в должности главного инженера. А Кулинич хотя и работал недолго главным инженером, но на эту должность попал не из организаторов производства, а из ученых. Кроме того, Серовский завод маленький и хорошо работающий, а наш был мастодонтом, лежащим на боку. Поэтому нужно отдать должное Кулиничу за то, что он решился стать нашим директором.

Кроме этого, для Минчермета Кулинич был «последним шансом», поскольку у нас на заводе уже отметился весь резерв директоров «Союзферосплава». Я лично водил по заводу начальника цеха со Стахановского ферросплавного. Этот начальник цеха был в списках резерва директоров и ему тоже предложили принять наш завод. Мы с ним за день успели осмотреть только плавильные цеха, в которых он переговорил с нашими начальниками цехов и к вечеру сказал, что ему достаточно: он не идиот становиться директором такого завода и находящегося в таком состоянии. «Лучше уж я в Стаханове до пенсии доработаю начальником цеха», – сказал он и отбыл к себе на Украину.

Мы оказались сиротами, которых ни один здравомыслящий человек не хотел брать под свое управление. А Кулинич не был здравомыслящим – он был романтиком, рискнувшим на безумный для себя поступок. Безумный потому, что Кулинич не соизмерил свой опыт и свой характер с размером стоящей перед ним проблемы и с подлым коварством начальства, эту проблему создавшего.

Кулинич сразу же неправильно сориентировался и решил, что главная проблема завода в технологии, т. е. в том, что мы не умеем плавить ферросплавы, посему с жаром бросился на совершенствование того, что было несовершенным по иным причинам. Между прочим, в тот год он загонял меня, поскольку как бывший начальник ЦЗЛ знал, как меня можно использовать, но толку не было. Вскоре и до него стало доходить, куда он попал, особенно после пожара в цехе № 2. Пожар начался в пересменку – около 16–00. Кулинич в это время был в цехе и начал лично давать команды рабочим на тушение пожара, но они равнодушно шли в раздевалку: «Тебе надо – ты и туши, а у нас смена окончилась». Как умный человек, Кулинич тоже видел узловые проблемы завода и пытался их решить в Минчермете, но там его с нашими проблемами отшили, неизвестно на что надеясь, а у Кулинича не хватило воли и характера проломить эту стену. И тогда он поступил, в общем-то, как и Друинский, – он тоже бросил «в морду» Минчермету заявление об освобождении его от должности директора нашего завода.

Ситуация стала щекотливая – потенциально крупнейший в мире завод Минчермет довел до такого состояния, что ни один специалист не хотел становиться его директором. Вот так начальник главка Невский со своим «блатным» Топильским поработали, вот так понаустраивали «блатных» к кормушкам. Как видите, после этих «блатных» и нормальные люди не способны были ничего сделать.

И тут засуетился ЦК компартии Казахстана – он бросился искать нам директора в республике, и нашел. Помог случай: Назарбаев, в те годы первый секретарь ЦК, начинал свою трудовую деятельность на Карагандинском меткомбинате горновым доменной печи, а потом работал там же секретарем парткома, т. е. хорошо знал людей на этом предприятии. Вот Назарбаев и предложил Минчермету назначить нам директором главного сталеплавильщика (специалиста, обеспечивавшего производство стали в слитках на Карметкомбинате) С. А. Донского.

Донской к нам не выезжал и с заводом не знакомился: он разменял шестой десяток, и было очевидно, что ему больше никогда не предложат стать директором, а он, как стало понятно позже, должность главного сталеплавильщика уже давно перерос. Для Донского это был последний шанс – или досидеть до пенсии в Караганде на этой хорошо им освоенной должности, или броситься в Ермак, в неизвестность, и тогда какая собственно разница, как именно эта неизвестность выглядит, – другой уже не будет. Он бросился. Я никогда с ним на эту тему не говорил, но думаю, что было именно так.


Кому это надо? | Делократы. Возможен ли «русский прорыв»? | Наш шеф



Loading...