home   |   А-Я   |   A-Z   |   меню


Управленческая ценность уважения

Начнем сначала. Вот вы руководитель, вам нужно исполнить свое Дело, а оно состоит из тысяч, а порою и миллионов более мелких Дел, каждое из которых для своего эффективного или просто исполнения требует ума не меньшего, чем нужно вам для исполнения своего Дела. Теоретически существует путь, при котором вы лично придумаете, как делать каждое мелкое Дело, и заставите каждого исполнителя именно так его и исполнить. Подсчитаем. Предположим, все ваши Дела для своего осуществления в сумме требуют 10 кг ума, а вы способны его выдать 1 кг в год. Следовательно, вы будете исполнять эти Дела 10 лет. Однако в жизни так не делается. Почему?

Если у вас найдется еще 9 подчиненных, которые свой килограмм ума присоединят к вашему, то вы исполните свое Дело за год, а если таких подчиненных будет 200, то вы управитесь за месяц. Таким образом, стоящая перед вами задача преобразовывается в следующий вид: вам жизненно необходимо привлечь к исполнению своего Дела ум своих подчиненных в максимальном количестве.

Теперь об этом количестве. У вас обязательно будет часть подчиненных, которых никакой силой не заставишь думать над их Делом, причем процент таких людей из-за общего оглупления людей непрерывно растет. Эти люди будут порою совершенно тупо исполнять конкретные распоряжения (отнеси туда, принеси то и т. д.), правила и инструкции. Их такая работа вполне устраивает уже в силу того, что на иную у них просто ума не хватит. И у вас будет какое-то количество подчиненных, причем не только ИТР, но и рабочих, которые способны присоединить свой ум к вашему. И, наконец, у вас будет толпа, которая будет поступать в зависимости от главенствующих в толпе идей: если толпа сочтет, что в данном случае правильно и умно работать как тупые, то она и будет так работать, если же она сочтет правильным присоединить свой ум к вашему и к уму умных, то значит, толпа будет стремиться это делать в силу способностей каждого члена толпы.

Вам надо начинать с присоединения к своему уму ума элиты ваших подчиненных. Толпа эту элиту уважает, поэтому завоюете вы доверие элиты – вам останется немного и до доверия всей толпы. Как это сделать?

Первое, что приходит на ум, – элиту нужно купить. И надо сказать, как только начнете ее покупать, к вам в элиту тут же набежит масса тупой и алчной сволочи, как она набежала в элиту СССР. После этого первое, что эта сволочь сделает, – совершенно изолирует вас от действительной элиты: в жажде денег сволочь будет замалчивать, компрометировать и дискредитировать в ваших глазах тех, на кого вы действительно могли бы опереться. Элита – это сплав ума и воли, посему она получает удовольствие от творческих побед, а сволочь – только от денег, от обладания барахлом. И эта «сволочь в элите», вместо того чтобы присоединить свой ум к вашему, будет либо воровать идеи, либо требовать, чтобы вы ей указали, что делать, как и обычные ваши тупые подчиненные и по той же самой причине.

Реальную элиту покупать, конечно, тоже нелишне (стимулировать вознаграждением нужно и ее), но купить ее очень трудно, если не невозможно. Заставить элиту присоединить свой ум к вашему можно только одним реальным способом – заставить элиту поверить в вас, т. е. добиться ее уважения. Вот об этом уважении в книге Дейла Карнеги и говорил С. Воклейн, и о нем скажет вам любой, кому приходилось исполнять трудные Дела.

Давайте рассмотрим абстрактный пример из военной области, который, к сожалению, был очень частой реальностью в Великой Отечественной. Предположим, что вы очень толковый командир стрелкового батальона, а ваш командир полка – уважаемый вами полковник. Он вам ставит задачу (ваше Дело) силами вашего батальона атаковать противника в лоб и попробовать вклиниться в его оборону, чтобы противник стянул к этому месту максимум своих сил. После чего полковник остальными батальонами полка прорвется в слабом месте в тыл врагу и уничтожит и его артиллерию, и те силы, которые будут атаковать ваш батальон.

Вы очень умный комбат, вы элита полка, вы весь свой ум используете для того, чтобы провести эту операцию с максимальным ущербом для врага и с минимальными своими потерями. Может, вы проведете атаку в такое время дня и с такого направления, чтобы солнце светило противнику в глаза, может, вы ночью скрытно выкатите свою артиллерию на прямую наводку и, рискуя жизнью артиллеристов, с их помощью подавите огневые средства противника в момент, когда ваш батальон поднимется в атаку. Повторю, вы умный комбат, вы многое можете придумать. Затем вы закрепитесь на выгодных рубежах и будете отбивать атаки врага час или два, или три – до того момента, когда ваш полковник разгромит противника с тыла. Вы верите своему полковнику, вы уважаете его, вы знаете, что он свою часть Дела непременно сделает, следовательно, от вас требуется одно – напрячь весь свой ум, чтобы максимально эффективно сделать свое, порученное полковником Дело.

А теперь второй вариант – вы не верите своему полковнику, поскольку не уважаете его, причем неважно, за что именно: за тупость, безволие или подлость. И у вас немедленно возникнет вопрос: вы-то, комбат, свое Дело сделаете, а он способен будет сделать свое?? Может, у него ума не хватит это Дело организовать, может, воли не хватит послать в бой какое-либо подразделение в нужный момент боя, может, он подлец, струсит и самоустранится от командования, только имитируя его из тыла, – вам это будет без разницы. Поскольку ваша судьба решится: противник подтянет силы и артиллерию, окружит и уничтожит ваш батальон вместе с вами. Что вам, комбату, делать?

Вы же умный, поэтому не откажетесь от исполнения порученного Дела, но оцените местность и, подняв батальон в атаку, добежите только до скрытой от противника лощинки и там заляжете, объясняя полковнику по радио, что «противник пулеметным огнем не дает вам головы поднять». И в этой лощинке подождете результат – сумеет полковник прорваться в тыл противнику или нет? Сумеет – тогда противник сам побежит и вы начнете его преследование, не сумеет – вы и ваш батальон, по крайней мере, мало пострадаете. То есть вы не будете делать Дело, порученное полковником, а только имитировать его. А что в данном случае придумаешь еще более умное?

Причем, возможно, полковник придумал гениальный и вполне осуществимый план и готов привести его в исполнение, но когда-то совершил подлость и потерял уважение – и теперь ему, неуважаемому, управлять очень трудно. Заканчивая с армией, скажу, что в ней иметь неуважаемых командиров – это действительно смерти подобно. Но и в мирной жизни эти принципы действуют неукоснительно – если вас не уважают, то руководить вам будет очень трудно, и никакой страх или вознаграждения уважения не заменят.

Ну, предположим, что полковник пообещал комбату высший орден за успешно сделанное Дело. Ну и что? Мертвому никакие награды уже не нужны (да их и не дают за проигранное Дело даже в мирной жизни), а если у неуважаемого полковника все же что-то получится, то это будет победный бой, а комбат в нем тоже участвовал, так что как-нибудь все равно наградят. Вот и сами определите, сможете ли вы, неуважаемый, купить реальную элиту? И главное, зачем? Ведь вопрос решается просто – если ты начальник, то веди себя так, чтобы тебя уважали, – вот и все решение проблемы с элитой.

Интересно, что если тебя подчиненные уважают, то простят тебе очень многое – и твои слабости, и твою горячность, и непомерное употребление мата. Мало того, они простят и то, что ты временно не способен делать свое Дело из-за отсутствия надлежащей квалификации, – они будут за тебя работать.

Я с должности начальника цеха, с должности, отвечавшей, главным образом, за научные исследования технологии завода, в несколько дней стал замом директора по коммерции и транспорту. Сразу выяснилось, что все мои представления начальника цеха об этой должности нужно забыть, как наивные заблуждения юности. Можно сказать, что довольно долгое время я совершенно не мог исполнять эту должность хотя бы внятно. И в это время все мои подчиненные работали за меня – основную массу моих решений подсказывали мне они, причем подсказывали честно – никто «не тянул одеяло на себя», пользуясь моей некомпетентностью. Помню, меня убил вид горы финансовых документов на столе, которые я обязан был изучить и утвердить своей подписью. Я вызвал главбуха завода Х. М. Прушинскую.

– Христина Макаровна, я полный баран – я не представляю, что мне подписывать, а что нет. Нужно срочно меня как-то обучить основам бухгалтерского дела, иначе я заторможу всю финансовую работу завода.

– Слушай, у тебя сейчас полно дел по снабжению и транспорту – ты эти дела осваивай! А во всех этих документах ищи мою подпись – если я ее подставила, смело утверждай. По бухгалтерии у тебя проблем не будет, а освободишься – мы тебя научим.

Я за 8 лет так и не освободился, тем не менее ни я, ни завод не имели ни малейшего прокола в этой области, хотя нас в середине 90-х замордовали непрерывными финансовыми проверками.

Теперь взглянем на уважение начальника глазами самого начальника. Он должен знать, как делать свое Дело, но очень часто его подчиненные, особенно в своих областях, тоже это знают или полагают, что знают. И они с исключительно благородной целью будут навязывать начальнику свой вариант его решения по Делу. Только что я написал, что это может быть и разумно, и благотворно.

Но только после того, как с этим решением осмысленно согласитесь вы, их начальник. Дело в том, что, во-первых, ваши подчиненные пусть и искренне, но заблуждаются в том, что прекрасно знают, что делать вам. Если вы директор завода, то принять компетентное решение по заводу можете только вы, поскольку, в отличие от своих подчиненных, вы и информацию получаете ту, о которой они порою просто не догадываются. И, во-вторых, отвечаете за весь завод только вы, а ваш подчиненный за него не отвечает. Между прочим, очень часто именно поэтому он так бесстрашно и дает вам советы.

Поясню на примитивном примере. Положим, у вас на предприятии одна грузовая автомашина и ее энергичный начальник нашел на стороне перевозки, которые дадут предприятию существенную прибыль. Он предлагает вам завтра задействовать эту машину по его плану. Но она завтра должна завезти на завод нечто, без чего завод завтра же и остановится, причем убытки будут на порядки превышать прибыль от левого заказа. Вы отказываете, но для начальника автомашины прибыль реальна, а убытки, о которых вы говорите, иллюзорны, состояние завода он не знает, но знает, что он часто отправлял машину с завода даже на неделю, и ничего не случалось. Если он вас мало уважает, то, по меньшей мере, будет болтать, что вы лопух, неспособный оценить выгодные проекты. Более того, не исключено, что он все же решится сам с утра послать машину в рейс, в надежде, что вечером она сделает перевозки и для завода. Если же вы эти поползновения пресечете, то он к заданным ему вами перевозкам отнесется спустя рукава – он не будет прикладывать к ним свой ум потому, что будет считать ваше решение дурацким.

В реальных Делах это, между прочим, достаточно частый и тяжелый случай, поскольку в таком случае начальник уже в свою очередь перестает доверять подчиненному, не уважающему его. А это значит, что по любому Делу, порученному такому подчиненному и по которому у того есть собственное решение вашего уровня, вам, начальнику, надо будет устанавливать особый контроль и никогда нельзя будет сказать, почему это Дело провалилось, – то ли потому, что вы в самом деле ошиблись, то ли потому, что подчиненный не приложил к нему необходимый ум и отнесся к нему формально.

У меня с Донским разрешение подобного конфликта получилось как-то скорее автоматически, хотя я уже довольно детально занимался проблемами управления людьми. Началась наша совместная работа с того, что я, недовольный его решением, самостоятельно произвел кое-какие действия в области, в которой имел право действовать только Донской, и, само собой, нанес существенный вред ему и, следовательно, заводу. Потом я сделал все, чтобы этот вред загладить, и получилось это у меня очень хорошо, но я чувствовал, что он мне не верит, не верит, что я его по-настоящему уважаю. Так и было вначале, но он стал работать так, что не уважать его было нельзя, тем не менее с его стороны недоверчивое отчуждение ко мне сохранялось. Это выражалось, в частности, в том, что со мною он разговаривал более вежливо, чем с остальными, как-то подчеркнуто вежливо, как бы боясь, что в разговоре со мною он может проронить неосторожное слово, а я им воспользуюсь во вред ему. А я хорошо выполнял его задания и недоумевал – какого черта ему еще надо? Потом задумался над происходящим и как-то, оставшись с ним в его кабинете наедине, сказал:

– Семен Аронович! Я оставляю за собою право высказывать вам все, что думаю, по поводу ваших решений. Правда, я обещаю, что постараюсь это делать наедине. И я хочу, чтобы вы знали, что я это буду делать до тех пор, пока вы не оформите свое решение в приказ или распоряжение. После этого (прошу вас верить мне в этом) я приложу все силы, чтобы ваше решение было претворено в жизнь наиболее эффективно. Я понимаю, что вся ответственность за завод лежит на вас, а не на мне, соответственно, я уважаю ваше право действовать так, как вы считаете правильным.

Как мне помнится, Донской явно удивился, несколько потеплел, согласившись со мною, но, как мне кажется, он мне все же не доверял еще несколько лет, пока не убедился, что я действительно поступаю так, как и обещал. Что тут поделать – доверия лишиться очень просто, восстановить его гораздо труднее.

Мне кажется, что на то, на что у меня хватило ума, не хватило ума у маршалов Тимошенко, Буденного и Ворошилова. Это были прекрасные военные специалисты и настоящие солдаты, которым те же Жуков и Василевский и в подметки не годились. Особенно Тимошенко, который осенью 1941 года разгромил очень скромными силами 1-ю танковую армию немцев под Ростовом, а затем окружил и уничтожил 34-й пехотный корпус немцев под Ельцом – победы, которые и немцев ввергли в шоковое состояние, поскольку с 1939 года они ничего подобного не знали. Тем не менее, как только Сталин взял в свои руки дело планирования основных операций, «старые маршалы» были от этих операций отстранены, получив самостоятельные, но все же второстепенные должности. Этим фактом после войны воспользовалась генеральская серость, чтобы дискредитировать этих маршалов, оставляя неисследованными истинные причины такого решения Сталина.

А дело, скорее всего, в том, что «старые маршалы» его не уважали как военного специалиста: они действительно были талантливые полководцы, а он был штатский. В результате они ему, Верховному Главнокомандующему, пытались навязать свои решения, не понимая, что, не отвечая за всю войну, они не имеют права этого делать. Тот же Тимошенко ставил Сталину (есть такой факт) ультиматум – или Сталин соглашается с действиями Тимошенко, или Тимошенко подает в отставку. Сталин в то время погасил возникший конфликт, но это был сигнал о том, что Тимошенко, по сути, в военных вопросах Сталина не уважает, а это значит, что Сталину трудно доверить Тимошенко руководство операцией, если Тимошенко не будет с ней согласен – он не приложит к этой операции свой ум и энергию.

Так что мне остается посоветовать всем читателям: даже если вы не уважаете своего шефа, то, во-первых, не делайте уж очень скороспелых выводов – может, это вы не правы. И в любом случае не показывайте ему своего неуважения, иначе он вынужден будет не доверять вам, а это недоверие может перевесить благоприятное впечатление от всех ваших талантов.

Теперь по поводу того, что значить «свой». Для яркости опять возьмем пример из военной области.

Вот, скажем, есть неуважаемый вами сухопутный генерал, который во время боя сидит где-то в тылу, в безопасном месте и дает вам приказы, в правильность и эффективность которых вы не верите, а посему и относитесь к ним соответственно, поскольку за ошибки в его приказе будете расплачиваться вы, а не он.

А вот есть уважаемый генерал, и его приказы вы стараетесь исполнить добросовестно, приложив к ним весь свой ум и волю, поскольку верите, что они лучшие из всех возможных. Причем когда вы получите от него сложный приказ для себя, то это будет чем-то вроде награды – ведь этот уважаемый человек увидел у вас свойства, делающие вас способным исполнить сложное Дело. Вы будете «землю рыть», чтобы доказать (в первую очередь себе), что этот уважаемый генерал не ошибся, что вы действительно такой, как он думает. Именно это имел в виду цитированный Д. Карнеги Воклейн, когда утверждал, что человеком легко руководить, если показать ему, что вы уважаете его.

Но даже такой уважаемый начальник может быть «своим», а может им и не быть – оставаться просто уважаемым.

А вот командир подводной лодки. И вам, члену экипажа этой лодки, просто глупо сомневаться в правильности его приказа, ведь за все ошибки этот командир расплатится вместе с вами. И если его приказ окажется губительным, то он будет губительным прежде всего для него самого – куда он денется с подводной лодки? Вот этот командир и есть тот, кто является для подчиненных «своим», правда, из-за специфики своей должности, поскольку судьба его подчиненных – это его судьба.

В мирной жизни стать «своим» для подчиненных, в общем-то, не сложно. Для этого нужно на любом месте устраиваться на всю оставшуюся жизнь – считать, что эта должность у вас последняя. Соответственно, из всех ваших действий и поступков исчезнет конъюнктурность, они приобретут долгосрочный основательный вид, который покажет вашим подчиненным, что вы не временщик, готовый выстроить свою карьеру на их судьбах, а тот, при ком они на пенсию уйдут. Соответственно, они поймут: раз вы с ними навсегда, то гадить ни себе, ни им вы не будете, и если что-то требуете, то это на благо всех, следовательно, ваш распоряжения приобретут соответствующее доверие и весомость. Вы станете «своим».

Кстати, на вашу карьеру это никак не повлияет, а если у вас будут умные начальники, то и убыстрит ее.

В случае с Донским на заводе все понимали, что в связи с его предельным возрастом его назначение в Ермак последнее в его карьере, следовательно, он с нами навсегда, а его разумное поведение – то, что он не отделял себя от коллектива и старался слиться с ним, – было дополнительным доказательством того, что он «свой».

Итожа тему, хочу еще раз напомнить, что уважаемым надо быть, а не играть роль – не сыграете! Ну раз обдурите людей, ну два, а потом все равно допустите или неверное слово или ухмыльнетесь некстати – и вас раскусят. И тогда можете с трибуны говорить правильные слова, каждую неделю устраивать корпоративные вечеринки, подчиненные будут вам улыбаться и лебезить, принимать от вас помощь и подарки, а сами думать: «Сука! На нашем горбу хочет в рай въехать и нас за идиотов принимает!».

Должен повторить то, с чего начал книгу и вкратце остановиться на все шире внедряемом способе исполнения Дела с помощью то ли рабочих скотов, то ли человекообразных механизмов. В этом случае производство должно быть предельно специализировано, автоматизировано и механизировано, а вкрапленные в него люди, по сути, являются устройствами, для замены которых на автомат или механизм еще не дошли руки. В этом случае разрабатываются подробнейшие инструкции того, что эти люди должны делать на рабочем месте – какие кнопки на станке или компьютере нажимать, в какой последовательности и в какое время. Считается, что за этим способом будущее экономики ввиду его кажущейся эффективности.

Цель этого способа противоположна тому, что рассматриваю я – я стремлюсь к уму начальника добавить ум всех подчиненных, а при этом способе гасятся и те умственные способности, которые у подчиненных еще остались. Собственно, это разные темы: я рассматриваю, как управлять людьми, а этот способ требует приемов управления рабочим скотом.

Этот способ эффективен за счет устранения человеческих ошибок, но ведь он начисто устраняет и творчество исполнителей, поэтому его эффективность может быть безусловной на отдельном производстве, но он самоубийственен для Дела в целом. Кроме этого, даже при таком способе управления никуда не деться от необходимости иметь людей, обязанных творить, а ими тоже надо управлять.

Потом, знаете ли, это какая-то очень недостойная человека задача – делать из людей скотов. А как с ними жить? Ведь со скотом комфортно себя чувствует только скот…

Не знаю, насколько это будет безусловно для вас, но для меня очевидно, что уважение для начальника – это то же, что и скрипка для скрипача (в конце концов, можно и губами набрынькать мелодию), и руководить людьми, не пользуясь их уважением к себе, очень трудно.

Напомню, что уважение вызывают ум и воля, но они людям в начальниках редко видны – люди видят поступки начальника. И чтобы быть уважаемым, ваши поступки должны быть честными и справедливыми, и, само собой, ваши решения по делу должны быть предельно эффективными.

Теперь давайте об их эффективности на примере того же С. А. Донского.


На виду | Делократы. Возможен ли «русский прорыв»? | Свойство продукции начальника



Loading...