home   |   А-Я   |   A-Z   |   меню


Об ошибках руководителей и безответственных болтунах

И это требование Дела действовать вынуждает руководителя не ожидать конца обсуждения вопроса и принимать решение порою всего по нескольким параметрам, которые он сочтет достаточными, чтобы отдать приказ в данной конкретной ситуации.

Предположим, нам нужно двигаться, и чтобы понять, куда, нужно учесть тысячу различных факторов. Болтуны охотно возьмутся их обсуждать и будут умничать бесконечно. Возможно, что при анализе всей тысячи параметров выяснится, что двигаться надо на северо-восток, но анализ всей тысячи займет годы, а начальник не может допустить, чтобы Дело не делалось годы. Поэтому он по десятку факторов дает приказ двигаться, и если эти факторы указывают на север, то двигаться туда. По мере приближения к цели все параметры станут более точными, они проанализируются в более полном объеме, и тогда последует уточняющая команда – двигаться на северо-восток.

Кроме этого, по ходу исполнения Дела возникают ситуации, когда условия цейтнота и думать не дают – решение приходится принимать на уровне подсознания, т. е. на основе каких-то знаний и опыта, которые конкретно и вспомнить не успеваешь.

Возьмем такой пример. Воинское подразделение движется колонной, и вдруг боковой дозор докладывает о противнике. Командир немедленно командует: «Направление вправо. К бою! Огонь!». Потом умники разберут, что если бы он тщательно проанализировал ситуацию, провел дополнительную разведку, то смог бы принять более правильное решение и скрытно отвести подразделение на более выгодные рубежи и т. д. Может быть. Но даже если он и ошибся, то ошибся добросовестно, а вот если бы он просто остановился для обдумывания и дал противнику бить вверенные ему войска неразвернувшимися, в колонне, то это было бы преступлением, которое для болтунов является абстрактным, а для руководителя конкретным.

Я обращаю на это внимание, поскольку в этом вопросе существует непонимание между руководителями Дела и толпами безответственных советчиков и болтунов-профессионалов, причем их полно не только в каких-то институтах или СМИ, но и в управляющих конторах фирм. Но что обидно, люди Дела при этом ведут себя пассивно, что только увеличивает спесь болтливых придурков.

Я хочу дать пример того, как Донской научил всех нас приему, который необходимо применять в таком случае.

Где-то в начале директорской карьеры Донского, но уже после того, как он успел наступить в Москве на очень многие мозоли, начальник ВПО привез к нам на завод комиссию ученых. Привез для того, чтобы потом их выводами козырять, дескать, наука подтверждает, что плохая работа завода это не вина главка, а результат плохой работы самих работников завода. Ученые день или два ходили по заводу, насобирали, само собой, миллион разных очевидных замечаний, после чего нас собрали в кабинете директора на оглашение научного вердикта.

Встал какой-то кандидат наук, по-моему, из Харькова, и начал читать перечень замечаний, банальных до тошноты, о которых и на заводе все, разумеется, знали, и в цехах. А в то время проблема была в том, что цех подготовки шихты № 2 (ЦПШ-2) был не способен снабдить цеха № 1 и № 6 шихтой в плановом объеме. Ну и «науку» понесло: там то сломано, там то не работает, там прогулов много, там рабочие на рабочих местах спят и т. д. и т. п. Дальше – выводы: необеспеченность плавильных цехов шихтой объясняется низкой трудовой и технологической дисциплиной. И рекомендации заводу: крепить трудовую и производственную дисциплину. (А мы без тебя, дурака, этого не знали?! Ты бы сказал, как ее укрепить, не имея к этому средств?) Докладчик с победным видом сел, чувствуя, как удачно он «перевел стрелки» с министерства на завод. Зашелестели своими бумагами остальные члены комиссии, в свою очередь готовые рассказать нам про необходимость укрепления трудовой и производственной дисциплины. Но тут взял слово Донской.

Вообще-то, повторю, такие «разборы полетов» для нас не были новостью, и по опыту работы с Топильским я предполагал, что последует что-то в его духе. Топильский обычно тут же присоединял свое мнение к мнению комиссии и начальства и начинал говорить, что вот он тоже каждый день требует от начальников цехов крепить дисциплину, а они не крепят. Он говорит, а мы не крепим! Ну, вот что ему, директору, такому же умному, как начальство и комиссия, с нами делать?!

Однако Донской, с одной стороны покраснев, а это подсказывало, что он разозлился, с другой стороны каким-то нарочито спокойным и ласковым тоном вдруг спрашивает докладчика:

– А сколько вы в Харькове получаете?

– 350 рублей, – замявшись и не понимая, к чему этот вопрос, ответил ученый.

– Переезжайте к нам, я вас назначу начальником ЦПШ-2, гарантирую заработок в два раза выше и трехкомнатную квартиру в течение месяца. Вы укрепите трудовую и технологическую дисциплину в этом цехе, а мы поучимся у вас, как это делать.

Мы опешили от неожиданности, а у бедного ученого челюсть отпала, ведь предложение последовало абсолютно серьезно и 700 рублей в месяц в СССР были такими деньгами, от которых не отказывался никто, тем более тот, кто зарабатывал 350. До ученого, надо сказать, мигом дошло, чем болтовня отличается от работы, – он начал юлить и объяснять, что не может принять это предложение. И тут Донской совершенно демонстративно поскучнел и выразил на лице крайнюю степень презрения: о чем говорить с болтуном, который за свои слова не отвечает? Перевел взгляд на очередного члена комиссии – что у вас?

Тот понял, что и ему после доклада последует предложение, от которого трудно отказаться, поэтому запихнул свои бумаги в папку и стал от себя невнятно мямлить, что положение очень сложное, что так сразу сказать нельзя, что надо думать и т. д. За ним в том же духе высказались и остальные – о крепеже дисциплины они боялись упоминать, а ввиду такого поведения членов комиссии и начальник главка вынужден был «спустить вопрос на тормозах».

Напомню, что я на тот момент, мягко скажем, недолюбливал Донского, но здесь он меня восхитил: ну молодец! Это же надо так элегантно размазать по стене и комиссию, и начальника главка! Потом Донской часто рекомендовал меня как человека, способного найти нестандартные выходы из положения, но на этом совещании он сам показал, как это делается. И я, между прочим, рекомендую запомнить этот прием всем, кого подобная ситуация может коснуться.

Дело в том, что в примитивных умах понятие «образование» считается аналогом понятия «уметь делать дело». И уйма народу, заучив что-то или самостоятельно прочитав о чем-то, считает себя «специалистами» и «профессионалами», при этом они по своей глупости уверены, что то, что заучили они, никто кроме них не знает, а посему охотно вякают, что на ум взбрело, с уверенностью, что дают умные советы, которым остальные должны следовать. При этом они, со своими умными советами, если и не навредят вам прямо, то отнимут уйму времени на обсуждение их глупости с нулевым результатом – они глупости своих идей все равно не поймут. И вот тут нужно применить этот замечательный прием Донского – предложить этим умникам самим, под свою ответственность свои идеи внедрить. Тут сразу и выяснится, что болтать и дело делать – это разные вещи.

Помню, на этом пресловутом Первом Съезде народных депутатов, которые, в конце концов, и развалили Советский Союз, эти, ныне уже забытые либералы типа Гайдара, Попова и разных прочих буничей, постоянно вякали, что они, доктора и профессора экономических наук, ох как здорово умеют эффективно управлять промышленностью, не то что всякие там малограмотные директора. Этим они, в конце концов, достали депутата, если не ошибаюсь, Сомова, директора часового завода. Он им и предложил взять у него под управление один цех завода и внедрить в нем свои «передовые методы». Какой вопль поднялся в стане либералов! Они стали кричать, что Сомов – последователь Мао Цзэдуна и хочет их, выдающихся интеллигентов, послать на трудовое перевоспитание, но у Сомова ничего не выйдет!

Однако вернемся к Донскому. Его поведение и в этом деле с комиссией, когда он, новоиспеченный директор, тут же стал на нашу сторону и стал защищать нас, своих подчиненных, и в других подобных делах не могло не впечатлить. И вот с таких, постепенно накапливаемых моментов, мне стало ясно, что как бы я к Донскому ни относился, но он «наш», он хозяин, он настоящий директор нашего завода. Что это не поставленный к нам сверху наблюдатель за нашей работой, а тот, кто работает вместе с нами.

Должен сказать, что у меня и в настоящее время на этом подходе к Делу главная причина конфликта с записными «интеллектуалами». Они порою блестяще, но без конца, анализируют какую-либо ситуацию, а вывод если и дают, то дают «вооще», без конкретики, на основе которой можно было бы понять, что в данном вопросе делать. Когда же я всего по нескольким принципиальным положениям даю конкретный вывод, то натыкаюсь на возмущения «интеллектуалов»: как я смею делать выводы, «не изучив все те знания, которые накопило человечество»? Им и в голову не приходит, что когда нужно делать Дело, то руководителю просто наплевать на весь тот мусор, который успели нагрести по этому вопросу безответственные болтуны и который они называют «знаниями».

Ну, положим, то или иное исходное положение, взятое мною в расчет, можно трактовать по-другому, ну и что? Как это влияет на точность моего вывода? На это болтуны ответить не могут, для болтунов так: раз на первом этаже в крайнем окне стекло разбито, то, значит, все здание нежилое.

Заканчивая это отступление, подытожу. Ошибки никого не красят, не красят они и руководителя, особенно если учесть, что при тех же умственных недоработках ошибки дорожают пропорционально уровню начальника. Но ошибки неизбежны, поскольку вызваны объективными обстоятельствами, кроме того, ошибка начальника – это пусть и дорогая, но всего лишь ошибка, а бездеятельность начальника – преступление.

Как ваши собственные ошибки будут оценивать ваши начальники, предсказать нельзя, а вам же, полагаю, полезно руководствоваться следующим.

Если причина ошибки ваших подчиненных в лени или расхлябанности, их нужно наказывать, если в глупости – менять подчиненного на умного. Если подчиненный нормальный человек, то в любом случае полезно поставить себя на его место и прикинуть, а смогли бы вы сами принять более точное решение? Если и вы бы не смогли, значит, вам обоим эта ошибка должна послужить уроком, а если смогли бы, то, значит, тут доля и вашей вины – вы не успели обучить подчиненного правильным решениям. Вообще, как и в любых своих действиях, в этих тоже нужно поступать по справедливости и, главное, понимать, что лучше пусть подчиненный ошибется, чем будет оставаться безучастным и, как большинству всех подчиненных кажется, невиноватым. Это самая большая их вина.

А теперь вернемся к причинам высокого качества продукции Донского – к причинам высокой разумности его распоряжений.


Свойство продукции начальника | Делократы. Возможен ли «русский прорыв»? | Общие проблемы руководителя



Loading...