home   |   А-Я   |   A-Z   |   меню


Органические недостатки бюрократической системы управления

Итак, в сфере управления людьми мы получили треугольник: есть Дело, есть люди, делающие Дело, и есть начальники, делящие это Дело между своими подчиненными. У нас был выбор: быть «как все», то есть дать власть начальникам, или немного подумать и дать власть Делу. Для начала представим, что мы думать не стали и дали власть начальникам, создав тем самым бюрократическую систему управления, и теперь управляем, как наши деды-прадеды управляли.

Не только мы, но и все человечество, строя системы управления, пошло по этому, принципиально неверному пути, однако могло ли оно, не вдумываясь в то, что делает, пойти по другому пути? Вряд ли! Ведь бюрократизм – это так естественно для нас! В детстве, когда мы еще ничего не знаем о мире, власть над нами имеют родители. У них мы узнаем, что нам делать в тех или иных случаях, – они нас учат, они закладывают в нас правила поведения и, кстати, обязаны это делать. Так что удивительного в том, что купец, нанимая работников, князь – дружину, и прочие, прочие, прочие разделяющие труд управленцы чувствуют себя отцами семейства, а их подчиненные – детьми в этих семействах? Что удивительного в том, что эти начальники допускают серьезнейшую управленческую ошибку – используют отцовское право поощрять и наказывать своих подчиненных и тем самым берут власть над ними? Бюрократизм, повторю, для нас естественен.

Я понимаю, что многие пока недоумевают: а что плохого в том, что у начальника власть? Очень много плохого, но давайте с этим разбираться по порядку.

Мы подошли к коренному, принципиальному моменту бюрократизма: чьи указания будет слушать исполнитель Дела – указания Дела или указания начальника? Если он слушает указания начальника (а даже в бюрократической системе управления могут найтись такие подчиненные, которые будут слушать указания Дела), то он бюрократ.

Думаю, что и сейчас не все читатели меня понимают. Разве начальник враг Делу? Нет, не враг. Он тоже желает, чтобы Дело было сделано самым лучшим образом, и его указания бывают блестящи, живительны для Дела, поскольку он, как правило, обладает большим опытом и когда-то сам работал на месте того исполнителя, кому сейчас дает указания, как делать Дело. Но его указаниям присущ один неисправимый, органический недостаток: данное раз, его указание не меняется до того момента, пока он снова не вернется к нему. А ведь Дело меняется непрерывно, поэтому данное сегодня очень умное указание, как делать Дело, завтра может стать шедевром глупости, но исполнитель будет обязан его выполнить.

Вот поэтому множество указаний, как делать Дело, можно считать и добросовестным заблуждением добросовестных начальников. Прямых руководителей, например, на заводе или в сельском хозяйстве, сама жизнь заставляет «опускаться», приближаться к подчиненным. Ведь у них больше опыта, и они в силах быстрее разобраться и в перипетиях Дела, и в идущих сверху идиотских указаниях бюрократического аппарата, то есть в случаях, когда подчиненные просто теряются. Но это скорее исключение.

А правило руководителей в бюрократической системе управления – давать команды за подчиненного, отвечать на его вопросы «что делать?» потому что это безответственнее. Тем более что подчиненный ждет этих команд – он требует, он хочет, чтобы начальство делило не только свое Дело, а и его Дело между его подчиненными. Начальство пытается думать за всех, но как только Дело разрастается, оно уже не способно вникнуть во все тонкости и начинает надеяться на советы своего аппарата, «научных консультантов» и …массово допускать грубейшие ошибки!

«Приседание» руководителей, то есть попытка их работать за своих подчиненных, это свойство не социализма, а бюрократической системы управления, поэтому оно проявляется везде, где введена бюрократическая система управления, а она введена, повторю, во всем мире. Вот рассказ Рикардо Семлера о том, как он доруководился фирмой, когда делал это «как все».

«Пока я размышлял над решением этого конфликта, мое плохое физическое состояние вновь дало о себе знать. Когда я осматривал насосный завод близ города Болдуинсвилля, штат Нью-Йорк, я внезапно почувствовал слабость, потерял сознание и упал на пол цеха. Меня отвезли в город, к врачу, и я пробыл там несколько часов…

– Так что вас беспокоит? – спросил седой доктор, когда мы встретились три дня спустя.

– У меня постоянная боль в горле. Антибиотики мне уже не помогают, – начал я. – До полудня я не могу есть твердую пищу. У меня хроническая анемия. Меня время от времени беспокоят обмороки, как вы знаете. Я принимаю лекарства от учащенного сердцебиения и мигрени. У меня гастрит, и несколько раз в день я пью молоко от изжоги. Да, и еще у меня появляется сыпь на спине каждый раз, когда я нервничаю.

Он быстро записывал.

– Вы занимаетесь каким-нибудь спортом? Бегаете? Гуляете?

– Только вверх по лестнице, до своего кабинета, а после этого мне приходится прислониться к стене на несколько минут.

Я увидел слабый намек на улыбку, когда он строчил.

– Сколько часов в день вы работаете?

– Десять. Или двенадцать.

– Иногда больше?

– Иногда я прихожу в 7:30 и ухожу после полуночи.

– Это больше чем десять или двенадцать часов.

– Да, но это не каждый день. В основном я ухожу с работы около 9—10 вечера.

– Вы работаете в выходные?

– Пару часов в субботу и еще несколько в воскресенье.

– Что вы едите?

– Я не могу завтракать из-за горла, поэтому просто пью апельсиновый сок, затем сэндвич во время обеда на рабочем месте, а на ужин – то, что есть в холодильнике: я так устаю к вечеру, что у меня нет особого аппетита…

И вот наступило время подведения итогов. Перед добрым доктором лежала стопка желтых конвертов с результатами моих анализов. Доктор внимательно изучил содержимое всех желтых конвертов и посмотрел на меня.

– Рикардо, у вас нет никаких отклонений.

Я оторопело уставился на него. Он что, перепутал мои результаты с чьими-то еще?

– Вы уверены? – только и сумел я произнести.

– Абсолютно, – сказал он. – Результаты вашего обследования отличные. Но вы страдаете от стресса, самого запущенного из тех, что я когда-либо видел у человека двадцати пяти лет от роду.

– И что теперь?

– У вас два варианта: либо вы продолжаете жить как живете, и тогда скоро к нам вернетесь, либо вы изменитесь.

– Но как?

– Этого я сказать не могу. Но совершенно очевидно, что вам необходимо изменить абсолютно все в своей жизни. Я рекомендую вам принимать по две таблетки аспирина восемь раз в день. Эти шестнадцать пилюль не слишком помогут, но будут регулярно напоминать, что у вас огромная проблема, которую нужно решить.

А потом он объяснил мне, как оплатить счет».

Повторю, работа любого человека состоит из трех этапов: оценки обстановки, принятия решения и действия.

Внизу решения попроще, хотя их и принимать надо в тысячи раз чаще. Тем не менее, внизу одной головы хватает, порой человек этой работы и не замечает. Скажем, водитель автомобиля. В движении он ежесекундно оценивает обстановку, дорожные знаки и маршрут, тут же принимает решения, его руки и ноги действуют. Попутно он принимает решения по маршруту, по состоянию двигателя, по целостности груза, по объемам заправки, по «левым» делам, да еще и песню поет. Его голова с этим справляется.

Теперь рассмотрим другой пример: вот человек, перед которым стоит задача перевезти автомобильным транспортом все грузы государства, причем так, чтобы эти грузы были перевезены минимально возможным числом автомашин при минимальном расходе топлива, и чтобы общество потратило на это минимум труда.

Представьте себе объем информации, которую необходимо собрать и переработать только для оценки обстановки, представьте, сколько вариантов надо просчитать и оценить прежде, чем выбрать более или менее оптимальное решение. Это миллионы показателей, и каждый из них индивидуален. Один человек справиться с этим не может, даже если считать, что подобные решения он принимает всего лишь один раз в месяц или в год. Ему нужны помощники, которые в армии называются штабом, а во всех остальных сферах управления – аппаратом.

Само по себе наличие этих людей естественно, без них не обойтись в управлении любым мало-мальски сложным Делом. Но в делократическом и в бюрократическом механизмах управления эти аппараты выполняют различные функции и имеют разные размеры.

В делократической системе управления аппарат играет именно ту роль, которую и нужно: он помогает руководителю найти решение и ничего больше, – он не командует вместо командира. Иное дело в бюрократической системе управления. Здесь начальник, не доверяя своим подчиненным (с полным основанием для этого), вынужден вникать в их Дела и принимать решения и по их Делам. Для этого начальнику нужен аппарат, способный оценить обстановку у всех своих подчиненных и у подчиненных своих подчиненных, и подготовить решения для всех. Уже только это показывает, что аппаратная камарилья бюрократической системы управления должна быть необъятных размеров.

Вот, например, как выглядело Министерство черной металлургии СССР (Минчермет), руководившее работой 3 миллионов человек примерно на 2000 предприятий. Это министерство ничем не отличалось от нескольких десятков других отраслевых объединений. Как и все другие, Минчермет указывал, что делать персонально каждому предприятию, доходя чуть ли не до отдельного рабочего. Указывалось все: не только объем и сроки производства продукции, но и расход электроэнергии, сырья, материалов, оборудования, сроки ремонтов, устанавливалось наличие материалов на складах, денег на счете, какому рабочему сколько платить, какую спецодежду выдавать, какими напитками поить, сколько квартир строить, сколько мест в детских садах иметь, и прочее, прочее, прочее. То есть на самом верху, в министерстве, решения принимались не только за директоров заводов, но и чуть ли не за цеховых мастеров и, что характерно, руководящие бюрократы еще и гордились этим.

Причем в ходе развития аппарата часть функций по подготовке решений министра и начальников главков была передана отраслевым институтам и общесоюзным ведомствам. Таким, как Госкомтруд (зарплата работающих в СССР), Госкомцен (цены на все товары), Госгортехнадзор (техника безопасности на производстве), Госстандарт (параметры качества всей продукции СССР) и т. д. и т. п. Так что этих людей тоже нужно добавить в общую численность аппаратных работников.

Но и это далеко не все. Ведь подготавливая решения по отдельным предприятиям, нужно сначала оценить на них обстановку, а для этого ее надо запросить у заводов, поскольку не будут же московские клерки сами ездить по заводам и сами все смотреть, да и что они там поймут? Но для этого требуется, чтобы на каждом из 2000 предприятий сидели клерки специально только для того, чтобы переписываться с московскими клерками и сообщать им данные для подготовки министерских решений.

Но раз имеется большой аппарат, в котором работникам надо чем-то заняться (положение обязывает), то, естественно, и решений для подчиненных от такого аппарата должно быть много.

Сравним. Скажем, первая половина 1942 года была, возможно, самой неудачной для Красной Армии: разгромные поражения под Харьковом, на Дону, немцы вышли к Волге и Грозному – самым восточным точкам своего похода «Дранг нах Остен». Но, судя по номеру и дате приказа Сталина «Ни шагу назад» (227 от 28 июля), Верховный главнокомандующий Красной Армией в этот тяжелейший период войны давал не более одного приказа в сутки. А под командой у него было только в войсках до 10 миллионов человек, и они действовали в условиях непрерывно меняющейся обстановки.

А в конце 80-х годов министр черной металлургии СССР, командуя в абсолютно мирной обстановке 3 миллионами человек, давал до шести приказов в день! Завод Минчермета численностью в 5000 человек готовил и отправлял 20 000 писем и отчетов в год! Из этого числа какой-то процент составляли письма по Делу – покупателям и продавцам. Но подавляющее большинство – это переписка с аппаратами Минчермета и государства во всех их ипостасях.

Доходило до анекдотов.

Когда я работал начальником цеха, ко мне как-то поступила груда бумаг. Сверху был приказ директора о том, что к такому-то числу нужно подготовить научно обоснованный расчет потребности моего цеха в смазочных маслах. При этом нужно было руководствоваться приказом главка (отраслевого подразделения министерства), в котором не начальникам цехов, а директорам заводов предлагалось произвести научно обоснованный расчет, руководствуясь приказом министра (копия прилагалась). В приказе министра говорилось, что в связи с постановлением ЦК КПСС об экономии горюче-смазочных материалов всем главкам, а не заводам, необходимо сделать научно обоснованный расчет потребности в смазочных маслах. Далее прилагалась копия (шесть страниц) научного обоснования, за которое кто-то, наверное, стал доктором технических наук. Смысл научного обоснования был таков: чтобы получить научно обоснованную потребность в маслах, нужно умножить число требующих смазки механизмов на норму расхода смазки по этому министерству. Дальше шли три страницы норм. Эта груда бумаг меня возмутила. Почему министру черной металлургии сразу не сказать: по нашему министерству норма расхода горюче-смазочных материалов, к примеру, 305 грамм в год на механизм, умножайте эту норму на количество механизмов и сообщите итог в управление снабжения? Зачем было в десятках тысяч экземпляров множить все эти бумаги? Однако это было не самое смешное. Оказалось, что в научном обосновании есть нормы для всех отраслей промышленности Советского Союза, включая строительство ледоколов, но не было нормы для Минчермета! Дело не только в том, что все эти бумаги без указания этой нормы оказались абсолютно ненужными. Пока они дошли до меня, на них уже стояли подписи в своем согласии с этим приказом не менее пятидесяти должностных лиц: от министра до старшего инженера отдела главного механика на нашем заводе. И никто из этого высокооплачиваемого начальства подписанные им документы не читал!

А вот еще анекдот. Вышло постановление Правительства СССР о внешнеэкономической деятельности, и в нем разрешался бартер, но ни в одном словаре не объяснялось, что это такое, и никто в округе этого не знал. Через пару недель я поехал в Москву в командировку и из любопытства зашел в управление внешнеэкономических связей. Но там тоже никто не знал, что такое бартер. Мне дали номер телефона того отдела Совета Министров СССР, который готовил текст постановления Правительства, я позвонил, но и там никто не знал, что это такое! Однако мне дали телефон работника Министерства иностранных дел, который написал именно этот пункт постановления Совета Министров, я позвонил, и первый среди работников промышленности СССР узнал, что бартер – это простая товарообменная операция. Правительство СССР уже не соображало, что за приказы оно отдает заводам.

Это наглядный пример не только отношения к своим обязанностям в аппарате бюрократической системы, но и того, какого качества приказы приходится выполнять тем, кто находится у Дела. Но вот еще пример.

Правительство СССР издает постановление о прекращении капитального ремонта оборудования. Смысл: не нужно постоянно ремонтировать морально устаревших инвалидов, если вместо них выгоднее поставить современные высокопроизводительные станки. Постановление строгое, в нем предусматривалось, что за капитальный ремонт какого-либо оборудования заводы обязаны платить штраф. А другие клерки в том же Правительстве пришли к выводу, что безумие столько металла тратить не на товары для людей, а на станки, станки, станки. И было принято новое постановление: довести число капитально отремонтированной техники до 75 %. Иначе – штраф! А нам, заводским работникам, что было делать с этими «мудрыми» постановлениями?

Мало этого. Чтобы заводы заказывали себе только нужное им оборудование и в нужном количестве, им в свое время было запрещено продавать с завода любое оборудование самостоятельно, без разрешения вышестоящих органов. Но получить такое разрешение практически было невозможно. И ненужное оборудование стало накапливаться на заводских складах, причем без вины заводов, поскольку оборудование нужно было заказывать за год, да год ждать его получения, а за такое время многое изменялось, и к моменту поступления на завод часть оборудования оказывалась уже ненужной. Поскольку ненужное оборудование нельзя было продать, то оно лежало на складах. И ушлые академики обратили внимание Правительства на то, что таким образом омертвляются и не работают оборотные средства заводов. Казалось бы, выход очевиден – дайте заводам разрешение самим найти покупателей и продать оборудование. Но те клерки в аппаратах ЦК КПСС и Совмина, которые отвечали за омертвление оборотных фондов предприятий в этом хранящемся на складах оборудовании, не отвечали за самостоятельность продаж оборудования с заводов. И с их подачи правительство дает команду: не продавать новое оборудование тому, у кого на складе есть старое! Мудро! Смысл, если у тебя на складне не нужного тебе оборудования на 5 миллионов рублей, а тебе для работы необходимо оборудования на 10 миллионов рублей нужного оборудования, то тебе из этих 10 разрешено купить только на оставшиеся 5 миллионов. Что делать? Делали так: все, что было на складах, «списывали в производство». Поясню, что это означало на деле.

«Списание в производство» вообще-то означает «для монтажа в цехах», но монтировать в цехах можно только нужное оборудование. И вот в мой цех по разнарядке «для списания» привезли огромный, новенький, еще в масле, воздушный компрессор, предназначенный для цеха, от строительства которого Правительство незадолго до того отказалось. И совершенно не нужный в моем цехе! Мало этого, этот компрессор занял мне почти всю технологическую площадь участка. Если бы в округе такой компрессор был кому-то необходим, я бы договорился с охраной завода и отдал бы его бесплатно. Да еще и сам бы отвез. Но двигатель этого компрессора был рассчитан на напряжение 600 вольт, и ни один колхоз не рискнул его взять. Начальник участка моего цеха взмолился – компрессор мешал ему работать. Я махнул рукой, рабочие разрезали его на куски и сдали в металлолом, а я в бумагах написал, что установил его на участке. А спустя пару месяцев выяснилось, что допущена проектная ошибка и во вновь построенном плавильном цехе нашего завода не хватает сжатого воздуха, отдел оборудования, соответственно, получил срочное задание заказать дополнительный компрессор, а я сидел на совещании как оплеванный – потерпел бы жалобы начальника участка еще пару месяцев, – и помог бы с компрессором родному заводу… По моим подсчетам, в том году в СССР «списанием в производство» было уничтожено нового оборудования, наверное, не менее чем на четверть всего годового национального дохода.

Внешне выглядело пристойно – мудрые руководители СССР по совету еще более мудрых ученых СССР заботились об эффективной работе промышленности СССР. Ну, а каков был результат, я описал выше. Такой же бардак творится и сегодня на любой мало-мальски крупной фирме, о чем вы прочли выше в примере о покупке принтера.

Итак, вам поручат Дело, вы подчините себе всех своих работников и этим создадите бюрократическую систему управления. Внешне это будет выглядеть красиво, но вам потребуется всем давать команды, и вы раздуете свой штаб – свой аппарат до таких размеров, что отдельные люди, даже неглупые, превратятся в простых передатчиков бумаги и перестанут соображать (вместе с вами), что они делают. И бесполезно будет сокращать аппарат, – не люди виноваты, что их много, и что они сидят на тупой работе, – это вы так тупо построили свою работу.

Но это еще не все люди вашего аппарата. Вам потребуются полки и армии бюрократических придурков особого свойства – контролеров. Ведь когда при делократическом управлении вы указываете подчиненному только Дело и ничего больше, контролеру нечего контролировать. А при бюрократическом управлении вы не только даете подчиненному Дело, вы еще и указываете ему, как делать это Дело. Отсюда и появляется новый вид работы – следить, так ли делает исполнитель, как вы ему приказали. Контролер становится нужным человеком, и ему есть к чему приложить свой маразм. При бюрократизме возникают целые контролирующие отрасли, паразитирующие на тех, кто делает Дело.

Помню интересный случай контролерского маразма. Наш главный инженер утвердил технологическую инструкцию, но потом, из-за кратковременно изменившихся обстоятельств, дал команду поступить вопреки ей. Так его за нарушение им же утвержденной инструкции оштрафовали тогдашние контролирующие органы!

Приведу еще пример по этой теме. Мой предшественник по посту заместителя директора завода по коммерции, осенью, в ходе подготовки к зиме, по распоряжению горисполкома продал котельным города 18 тонн огнеупорного кирпича. Завод, между прочим, в год использовал 20 тысяч тонн этого кирпича, а на складах его постоянно находилось около 2 тысяч тонн, но нам было запрещено продавать его на сторону. Первый контролер (из Госснаба) установил, что это незаконная операция – продажа на сторону фондируемого материала, и оштрафовал завод на стоимость проданного кирпича, и побежал радостно отчитываться начальству о своей полезности: он спас государству незаконно заработанные заводом деньги. А тут и другой контролер – прокурор. Он возбудил в суде иск, чтобы взыскать с моего предшественника стоимость штрафа, поскольку по его вине завод оштрафовали. И стоимость штрафа с него взыскали, кстати, после третьего такого суда он уволился, а прокурор и судьи остались, и радостно докладывали начальникам о своих успехах в борьбе «с расхитителями социалистической собственности».

Но это еще что! Сегодня в России уже свыше 160 контролирующих органов, которые могут прийти к вам с проверкой. Часть из них (Прокуратура, ФСБ, МВД, таможня) имеют и право возбуждать уголовные дела.

Уясните главное: бюрократический аппарат, указывая подчиненным все больше и больше средств достижения поставленной перед ними цели, все больше усиливая контроль за исполнением этих средств и ужесточая наказания, оставляет исполнителям все меньше и меньше возможности выполнить само Дело.

При аппарате руководитель – самый малодумающий субъект. Ему по сути надо знать только грамоту, чтобы просмотреть бумагу с вопросом и отметить в ней ключевые слова, по которым определится исполнитель, после чего адресовать эту бумагу нужному исполнителю в своем аппарате. Как это ни парадоксально, но при аппарате руководителю нужно уметь только читать и расписываться, хотя бы так, как это делал Ельцин, – медленно, высунув от старательности кончик языка.

Многие люди испытывают трепет при виде государственных учреждений и помпезных офисов фирм: лимузины у входа, озабоченные чиновники, допоздна горит свет в окнах. «Ишь ты, – умиляется обыватель. – Мучаются, думают над проблемами нашей жизни!». Может, и мучаются, может, и думают, но только никак не над проблемами жизни народа. В этом у них нет необходимости.

В чем заключалась мыслительная работа больших начальников? Утром к ним на стол кладутся бумаги. Это вопросы либо снизу, либо сверху. Тем не менее, подход ко всем один: взгляд на бумагу и определение, кому ее отправить (если референт еще не определил). После этого в левом верхнем углу (для этого он оставляется чистым) резолюция: «Иванову. Для ответа. (Для решения. Для исполнения. Для контроля)». Вот и все. А, скажем, Иванов, ниже напишет: «т. или г. Петрову», – а Петров напишет «т. или г. Сидорову», а Сидоров напишет письмо в Академию наук или консалтинговую фирму с просьбой найти «научное решение». А потом таким же путем бумага возвращается через тех же людей, шеф ее подписывает, не читая, и его лично, и его аппарата многомудрая работа над этим вопросом заканчивается.

Сформулируем вывод: создав под собой бюрократическую систему управления, взяв себе право поощрять и наказывать подчиненных, руководитель:

сначала перестает заниматься своим собственным Делом;

потом перестает его видеть;

потом перестает понимать, зачем он, начальник, нужен вообще;

потом бюрократическая возня с «мудрыми» приказаниями и указаниями становится для него самоцелью;

потом он становится властной марионеткой своего аппарата, и тут начинает и творить, что пожелает, и вводить дичайшую анархию в системе управления.

Но целью данной работы является объяснение того, как Рикардо Семлер достиг столь выдающихся результатов, а он их достиг неосознанно, без теории, подавляя бюрократию и устанавливая на своей фирме нечто похожее на делократическое управление. Поэтому нам интересна делократическая система управления, тем более что она и подавляющему числу читателей, скорее всего, совершенно незнакома. Для краткости я опущу принципы делократизации экономики всего государства и государственных организаций и сразу начну с принципов создания делократических систем управления фирм – с того, что Рикардо Семлер так и не выяснил.


Планирование | Делократы. Возможен ли «русский прорыв»? | Принципы



Loading...