home   |   А-Я   |   A-Z   |   меню


Рикардо Семлер

Начнем с того, что фирма Семлера, по советским масштабам, это очень маленький машиностроительный завод, правда, выпускающий очень разнообразную и достаточно сложную продукцию: «Semco производит продукцию, поражающую своим разнообразием, – насосы, опустошающие нефтяной танкер за одну ночь, посудомоечные машины, способные вымыть 4100 тарелок за час, охлаждающие устройства для кондиционеров, поддерживающие комфортные условия в гигантских офисных башнях, когда жара достигает пика, смесительные аппараты, которые мешают все – от ракетного топлива до сырья для жевательной резинки, и целые бисквитные фабрики с 6000 отдельных компонентов и проводами общей длиной 25 километров». Вообще-то, такой маленький завод идеален для делократизации своего управления, но, к сожалению, Рикардо Семлер не знал, да и не знает, ни такого слова, ни такой системы управления. Достаточно сказать, что он начал свои преобразования в начале 80-х и к их концу закончил, а моя первая книга с описанием делократического способа управления и с описанием начала внедрения идей делократизации в жизнь вышла в свет только в 1995 году. Тем не менее, преобразования Семлера для Запада революционны, да и их результаты по виду впечатляющи. Сам он о своих достижениях пишет так.

«Мы смогли остаться на плаву даже в худшие годы и неплохо зарабатывали в обычное время. Каждый из наших сотрудников, выпускающий в среднем товаров на 10 800 долларов в год в 1980 году, теперь производит их на сумму 92 000 долларов в год (с учетом инфляции), что в четыре раза выше среднего по стране показателя. По величине добавленной стоимости производительность труда выросла в шесть с половиной раз. Ежегодный объем продаж вырос с 4 млн до 20 млн долларов, и это при трети рабочих от первоначального количества. Да, у нас наблюдается спад по сравнению с пиком в 35 млн долларов в 1987 году (с 830 рабочими), но это все равно чертовски замечательный показатель в условиях кризисной экономики. К концу 1992 года мы располагали оборотными средствами в полугодовом объеме, без единого банковского кредита». (Из аннотации к книге следует, что в настоящее время «Семко» дает продукции на 160 миллионов долларов в год.)

Прежде всего отметим, что добавленная стоимость состоит из расходов на амортизацию основных средств производства, скорее всего, примерно постоянных, и расходов на зарплату плюс прибыль. Если производительность труда выросла в шесть с половиной раз, а зарплата оставалась примерно той же или росла медленно (в Semco это именно так), то основная масса доходов от производительности труда работников фирмы – это прибыль. И эта прибыль попала в распоряжение Семлеру и остальным акционерам.

А ведь я выше написал, что не имеет значения, кто владеет предприятием, на котором проводится делократизация управления: и на том, и на другом будет получена прибыль. Но только директор государственного предприятия и владелец частного поступят по-разному: у частника эти деньги пойдут в личный доход, а директор государственного эти деньги вернет своим рабочим. Как видите, эту теорию Семлер превратил во впечатляющую практику того, как владелец предприятия, введя в управление своей фирмой даже не делократизацию, а лишь элементы делократизации, может очень хорошо заработать.

Еще момент. Рикардо Семлер по образованию юрист, а инженерное дело, как и собственно управление чем-либо, его, похоже, никогда не интересовало и не интересует. Начал он заниматься всем этим вынужденно, поскольку получил от отца маленькое предприятие, которое было единственным источником средств его существования. Вывод тут таков. Положим, на вас свалилось счастье в виде какой-то собственности на средства производства, а вы не способны и не хотите этим заниматься. Тогда возьмите Семлера в качестве примера – он фирмой не занимается, а фирма процветает. Но я, все же, не советую вам повторять именно его подвиги – он выдающийся человек, а вы, скорее всего, нет. Поэтому вам стоит просто делократизировать предприятие так, как предлагаю выше я, а не идти путем Семлера. Так будет лучше еще и потому, что он свою фирму в точном смысле этого слова не делократизировал – он не изменил систему управления, и она осталась бюрократической, но он частично парализовал бюрократов и этим заставил своих работников слушаться Дело. Он провел не радикальное, а симптоматическое лечение, которое было гораздо труднее и сложнее того, что предлагаю я.

Семлер не направил денежные потоки навстречу технологическим, а поощрение и наказание своих работников, в конечном итоге, оставил в своих руках, поэтому все под ним остались бюрократами… но он не дает им бюрократами быть!

Возникает вопрос: чем, какой теорией он в своих действиях руководствовался – чего добивался в плане управления своей фирмой? Он об этом пишет непрерывно – он добивался от работников своей фирмы «здравого смысла и демократичности».

Что касается демократичности, то она для управления чем-либо нужна, как тонущему якорь. То, что у нас считается демократией, и процесс управления – вещи несовместимые. Демократия, даже в лучшем случае, – это способ формирования власти, а не способ ее осуществления. Что же касается здравого смысла, то его у Семлера достаточно, и именно здравый смысл явился главным фактором его успехов. Но Семлеру понадобилось этого здравого смысла очень много.

Он действовал в условиях страны, в которой на непредсказуемость капитализма с его кризисами налагались идиоты правительства и безудержная коррупция. Нам, в России, это привычно – не нас таким пугать, но в Бразилии есть и фактор, нам совершенно неизвестный, – реальные профсоюзы. Мало этого, у Семлера и персонал состоял не из бесправных и безропотных таджиков без прописки, а из южноамериканцев с их темпераментом. Такой пример.

«Semco была лакомым куском. Так как компания всегда была на слуху, забастовка на одном из наших заводов получила бы широкую огласку. Второй профсоюз отправил к нам одного из своих лучших (или худших?) представителей – Хорасио Пинипу, радикала… Многие сотрудники Semco до сих пор не могут объяснить, как они позволили Хорасио уговаривать их устроить забастовку… Сев в кабину грузовика, оборудованного мощным громкоговорителем, Пинипа начал свою речь. Он оскорблял меня и старался восстановить рабочих против офисных сотрудников, которые не хотели бастовать… продолжал оскорблять сотрудников, пока окончательно не перегнул палку. «Эта группа женщин в Semco… Они не делают ничего полезного, – глумился он. – Они здесь только для того, чтобы спать с менеджерами».

Лучше бы он этого не говорил. В мгновение ока примерно сорок женщин, сидевших в конференц-зале на первом этаже и слушавших выступление, выбежали во двор и окружили грузовик Пинипы. Они показывали на него пальцами, кричали и требовали, чтобы он забрал свои слова обратно. Пинипа сказал, что не собирается забирать назад эти чертовы слова. Лиа Гуэрра, импульсивная чилийка, попыталась ударить его. Женщины оттащили ее, но она продолжала кричать, что Пинипа должен выйти из грузовика и драться. А тем временем наша телефонистка Ирасема, совсем утратив над собой контроль, сбегала к своей машине и вернулась назад с пистолетом (каждый вечер ей приходилось возвращаться домой через самый опасный район города, и она чувствовала себя спокойнее, зная, что вооружена). Флор сумела убедить ее убрать пистолет…». Полагаю, что если бы в России при решении трудовых споров участники могли сбегать за пистолетом, то споры решались бы несколько по-иному. Достаточно сказать, что в России при увольнении выходное пособие составляет зарплату за один месяц, а в Бразилии – за два года.

Так что же Семлер сделал? Прежде всего, понял, что: «Бюрократия построена людьми, которые всячески пытаются доказать свою значимость для компании, особенно когда они сами сомневаются в этом. Таким начальникам приходится постоянно искать себе занятие, и они всегда все усложняют». Звучит это просто, а понять это очень сложно. Но Рикардо Семлер это понял и взял на вооружение старый, добрый лозунг Мао Цзэдуна: «Огонь по штабам!». Штаб (управленческий аппарат фирмы Semco) – это люди и изготавливаемые этими людьми документы. Вот Рикардо и начал увольнять людей и упразднять документы своего штаба по мере того, как осознавал их ненужность, – с точки зрения делократизации управления фирмой, он убирал «бюро», требуя, чтобы его работники слушались Дела, которое сам Семлер называет «здравым смыслом»!

Руководителей Семлер убирал самым различным способом. Сначала просто увольнял (начал с того, что в один вечер уволил всех топ-менеджеров) с целью найти лучших, но затем «коварно» уволил глав отделов и никого на их место не назначил. И этим добился, чтобы подчиненные уволенных начальников организовались для работы сами. А куда им было деваться? Проблемы-то остались, решать их надо, а начальника, у которого привыкли спрашивать, как решать, нет! Пришлось каждому в обезглавленном отделе узнавать, что делать, у самого Дела.

У меня осталось впечатление, что Рикардо действовал по наитию, порою сам не понимая, как действует вводимое им новшество. Например, он с помощью геометрии довольно долго объясняет (замена пирамиды управления на круги и треугольники управления), почему он ликвидировал на фирме иерархии и почему это дало эффект.

Поясню, о чем речь. Он принял фирму с руководителями 12 должностных уровней, начиная от рабочих. В конечном итоге у него остались три уровня. Высший уровень начальников – шесть «советников», высших руководителей фирмы, включая его, но принимающих решения совместно один раз в неделю на совещании, то есть выступающих, как один руководитель. Второй уровень – шесть-семь «партнеров» – руководителей предприятий (производств) фирмы. И все остальные в фирме, включая рабочих, – «компаньоны». Вот три уровня иерархии, и все!

Организовывают работу компаньонов тоже компаньоны, имеющие статус «координаторы». Это все остальные начальники фирмы. Не имея начальственного, иерархического положения, они, тем не менее, руководители, которые находятся между просто компаньонами (рабочими) и партнерами. Раньше в этом промежутке над рабочими была очень большая иерархия начальников всех рангов (бригадир, мастер, старший мастер, зам начальника цеха, начальник цеха и т. д.), а теперь никакой не осталось. Только один, не имеющий начальственного статуса, координатор. Но и эти организаторы являются координаторами только в случае, если они кому-то из компаньонов нужны. Понимаете смысл преобразования? Не зная как подчинить работников не начальникам, а Делу, Семлер убрал всех начальников!

Поскольку сам Рикардо никак не объяснил, откуда взялся управленческий эффект от этой ликвидации иерархий, попробую это сделать я. Итак, Семлер убрал, к примеру, из отделов начальников – руководителей этих отделов, положим, менеджеров седьмого уровня в прежней иерархии. Их заместители, менеджеры шестого уровня, теперь вынуждены узнавать не у своего начальника, а у Дела, что делать, и всю ответственность брать на себя. Но ведь есть еще менеджеры восьмого уровня, девятого и т. д. Заместители могли спросить (посоветоваться), что делать, у них, чтобы потом, в случае получения убытков, заявить, что так сказал (посоветовал) тот или иной старший начальник и теперь он и виноват в ошибке. То есть возможность снять с себя ответственность, переложив ее на начальника, оставалась.

Но после того, как Семлер всех сделал одинаковыми в должности, ситуация изменилась, и, скажем, клерк отдела снабжения, и главный инженер завода (технический директор) оба стали компаньоны, оба координаторы и оба имеют один одинаковый голос. (Хотя зарплата у них по выполняемой работе – разная, скажем, у клерка 12 000 долларов в год, а у технического директора – 85 000). Да, клерк теоретически может спросить у технического директора, что ему делать, но даже если тот и ответит, то переложить на технического директора ответственность за ошибку клерк не сможет, поскольку они одинаковы по должности. С таким же успехом клерк может спрашивать, что ему делать, у бригадира уборщиков помещений, который тоже компаньон и тоже координатор.

Мало этого, Семлер начал выискивать тех координаторов, которые стояли над или под другим координатором (по терминологии фирмы, «гоблинов») и вычищал их, заставляя переходить в рабочие, или на другую работу в своей фирме или вне ее. В итоге даже вице-президент, которого Семлер сманил к себе в Semco с большим трудом, тоже ушел, поняв, что без него уже обходятся. А оставшиеся без начальников работники теперь вынуждены руководствоваться не указаниями начальников, а указаниями Дела. Кстати, о чувстве юмора Рикардо. Поскольку людям как-то неуютно без должности, то он разрешил им в визитных карточках писать не «координатор», а любую должность, которая им понравится (само собой, оценив юмор, они этим правом не пользуются).

Семлер, помимо сказанного, сократил охрану, запретив обыскивать рабочих, разрешил выходить на работу по времени, когда удобно, в любой одежде, разрушил стены всех кабинетов, включая свой, упразднил всех личных секретарей и помощников, включая своих, убрал все виды контроля за служащими, заменив его самоконтролем. Мало того что служащие являются на работу, когда им удобно, так еще и могут полдня читать газету. Короче, на своей фирме Семлер устроил бюрократии такую Варфоломеевскую ночку, что только за это перед ним можно снимать шляпу. Как следует из книги, он сократил численность «белых воротничков» на 75 % (по другим данным – на 60 %), а если из его слов хотя бы немногие соответствуют действительности, то внешний вид компании должен приводить в ужас любого менеджера – в Semco начисто отсутствует то, что «правильные менеджеры» считают дисциплиной.

Но продолжим об ответственности. У бюрократа есть и еще одна штука, с помощью которой бюрократ снимает с себя ответственность, – инструкция. Семлер и тут произвел капитальный погром, понимая, что для бюрократов покушение на инструкцию равносильно свержению богов. «Мы проявили осмотрительность, так как не хотели волновать и без того нервную команду. Грандиозного объявления нашего решения не последовало. За следующие три-четыре месяца мы просто изъяли всю нашу процедурную документацию. Ни с кем особо не советуясь, то же самое мы проделали с документами об организационной структуре компании. Люди спрашивали нас время от времени, когда появятся новые директивы. В конце концов некоторые начали подозревать, что обновленный вариант и вовсе не появится, и стали интересоваться, почему. И только тогда мы сделали громкое заявление о замене письменных правил здравым смыслом».

Семлер в зародыше подавлял привычку делать что-либо только потому, что так сказал или когда-то написал начальник. Делать нужно только то, что сегодня требует Дело, повторю, по Семлеру, это «здравый смысл».

Мало этого, Семлер принял меры, чтобы бумаги заново не наплодились, а «дурь каждого видна была». Отдам ему должное – он четко понимает сущность бюрократа: «Бюрократия построена людьми, которые всячески пытаются доказать свою значимость для компании, особенно когда они сами сомневаются в этом. Таким начальникам приходится постоянно искать себе занятие, и они всегда все усложняют». Соответственно, «…в Semco появился новый тип документа: заметка с заголовком. Он всегда состоит из одной страницы, причем главный вывод (ключевая информация) содержится в самом начале, а ниже приведены еще несколько абзацев, кратко поясняющих суть; вы можете прочитать их, если хотите узнать больше. Все наши бумаги: наброски, письма, отчеты и даже исследования рынка – имеют ограничение по объему – не больше одной страницы.

Это не только позволило снизить объем никому не нужной канцелярской работы. Отпала нужда в частых совещаниях с целью разъяснения смысла непонятных сотрудникам документов. Краткость дорогого стоит. Чем длиннее сообщение, тем больше риск его неверного толкования. Само собой, людям пришлось привыкать к новому порядку, и поначалу им, бывало, приходилось переписывать служебные записки по пять и даже десять раз, прежде чем они научились выражать свои мысли».

И, наконец, сколько же Семлеру нужно было иметь самообладания и мужества, чтобы не просто понять, что нынешняя компьютеризация – это способ плодить бюрократию, плодящую исключительно информационный мусор, но и открыто выступить против! Семлер это сумел!

«В течение месяца мы ликвидировали компьютерные терминалы и в других подразделениях, а наша центральная ЭВМ была разобрана. У нас больше нет всех этих программистов и операторов; мы ликвидировали департамент по информационным технологиям и выбросили генеральный план компьютеризации. Мы предоставили всем нашим техникам возможность зарабатывать на жизнь в другом месте, откинулись на спинки кресел, расслабились и свободно вздохнули. В манере, типичной для Semco, любой, кто считал, что ему нужен компьютер, шел в магазин и покупал его. Что бы человек ни считал необходимым, нас все устраивало. Выгода состоит в том, что люди учатся управлять всем сами. Наши мучения, связанные с созданием компьютерной системы, совместимой с другими, закончились. Кое-кто из сотрудников продолжает работать на своем компьютере – и ладно». Если вы вдумаетесь в то, что Семлер делал, то поймете, что он в зародыше подавлял привычку считать, что изготовление бумаги само по себе уже является полезным делом. Если это не дает прибыли компании, то это дело бесполезное – прекратить! Производящих эти бумаги либо занять полезным делом, либо сократить!

Я писал выше, что для делократизации управления «необходимо создать условие, при котором Дело бы благодарило и наказывало каждого исполнителя. А Дело не назначает оклады, не устанавливает премии. Оно благодарит всей своей стоимостью». До благодарности всей стоимостью Семлер не дошел, но на Semco желающим не назначают оклады, а они их устанавливают себе сами! Правда, звучит это красивее, чем выглядит.

«До того как они говорили нам, сколько хотят получать, мы просили их обратить внимание на четыре критерия: сколько, по их мнению, они смогут заработать в другом месте; сколько получают другие сотрудники Semco с аналогичными обязанностями и навыками; сколько зарабатывают их друзья с похожим образованием и опытом; сколько им нужно на жизнь. Чтобы помочь им с первыми двумя критериями, мы раздали им данные по зарплате в Semco, а также обзоры по всей стране, подготовленные ведущими консалтинговыми агентствами Price Waterhouse и Coopers & Lybrand. Ответы на оставшиеся вопросы они должны были найти сами. Затем они принимали решение, сколько им должны платить. Без всяких проблем».

Тем не менее, пусть пока это еще и не Дело, но это уже и не начальник назначает тебе поощрение.

Я не могу пересказать эту интересную книгу Семлера, но остановлюсь еще на одном моменте. Когда он убирал людей, плодящих ненужные бумаги и требующих выполнять ненужные для Дела действия, то полезность этого понятна без слов. Но ведь он сократил и полезных начальников! Вот, скажем, отдел снабжения, в нем начальник и шесть заместителей. Все проблемы снабжения приходят к начальнику, а он делит их между заместителями: первый обеспечивает тем, второй – этим и т. д. И вот его нет – что заместителям делать? Требуется ящик болтов – кому из них его закупать? Каждому? В вопросах управления без руководителей не обойдешься! И Семлер таких руководителей учредил – это совещания соответствующих специалистов (Семлер называет их «командами»). То есть шесть замов бывшего начальника отдела снабжения организуются в команду, и все вопросы, которые решал их прежний начальник, решают сами путем договоренности между собой. Это пока слова. Я навидался этих совещаний бюрократов и гарантирую, что они до потери сознания будут доказывать, что этот ящик болтов не их обязанность, и в результате такого совещании фирма должна остаться без болтов. Но ведь у Семлера не остается!

Ярким примером совещания бюрократов являются парламенты – сборища безответственных болтунов. У Наполеона, насмотревшегося на них, хватило ума только на то, чтобы разогнать французский парламент, да сказать фразу, обогатившую мировую сокровищницу афоризмов: «Коллективная ответственность – отсутствие всякой ответственности!». Наполеон не сумел сделать команду французского парламента ответственной, а Семлер сумел сделать ответственными команды своих специалистов! Объяснить, как он это сделал, не просто, поскольку он возложил на свои команды не явно просматриваемую материальную, а тяжелую моральную ответственность, которую, кроме того, сложно увидеть.

Во-первых, он сделал «прозрачными» и зарплаты всех руководителей (включая свою), и финансовый итог работы компании. Выглядит это как заигрывание перед рабочими и профсоюзами, что, отчасти, так и есть.

Во-вторых, Семлер частью прибыли делится со служащими, поэтому все они интересуются финансовыми итогами, чтобы узнать, сколько им причитается с прибыли. Выглядит это как материальная заинтересованность служащих работать, что, по сути, так и есть. Но из этой информации становится известно, по вине какого подразделения или служащего фирма прибыль не получила. Скажем, из-за отсутствия ящика болтов.

В-третьих. В Semco практикуется интересная форма зарплаты, так сказать, отложено-премиальная, сам же Семлер называет ее «рисковой». Если у работника установленная зарплата в 1000 долларов, то он по желанию может получать ее ежемесячно вне зависимости от итогов работы фирмы, а может согласиться получать только 750 до окончания полугодового планового периода. («Нет, я не выпускник Российского университета дружбы народов им. Патриса Лумумбы…» – оправдывается Семлер, но: «что касается планирования, мы в конечном счете оставили лишь два документа: полугодовой и пятилетний планы. Да, я помню доводы против пятилетних планов: Советский Союз использовал их, и посмотрите, чем это закончилось. Но когда мы смотрим на пять лет вперед, у нас есть возможность спросить себя, хотим ли мы присутствовать на конкретном рынке, должны ли мы отказаться от какой-то продукции, нужен ли нам новый завод, и прочие подобные вопросы. Поэтому пятилетний прогноз жизненно важен».) Если прибыль не получена, то у такого работника зарплата так и останется 750, но если план выполнен, то ему делают перерасчет зарплаты исходя из 1500 долларов в месяц, и выплачивают недополученное. Выглядит такой способ зарплаты, как пополнение оборотных средств компании за счет зарплаты служащих, что, отчасти, так и есть.

Наконец, «Семко» очень небольшая компания (в середине 90-х – 300 человек), поэтому там все друг друга знают.

Но что дает вышеперечисленное, взятое все вместе, в плане коллективной и личной ответственности? Представьте, что вы один из снабженцев, и на своем совещании вы не договорились, кому заняться ящиком болтов, и из-за этого фирма не выполнила план. Кем вы, снабженцы, станете на фирме? Бандой уродов, которая не только себе не дала получить из прибыли добавочные деньги к зарплате, но лишила этих денег и тех, с кем каждый день обедаете и пьете кофе, более того, лучших в компании лишила и половины заработка. Как вы будете людям в глаза смотреть?

Еще. В Semco каждые полгода подчиненные оценивают начальников. Для делократии это дело пустое, но поскольку на Semco остается бюрократическая система управления, то опросный способ воздействия на начальников снизу – от Дела – уже имеет смысл, поскольку, если начальник получит от подчиненных менее 70 %, то ему надо увольняться. И если выяснится, что из-за твоей лени фирма не получила прибыль, то тебе же никто эти 70 % не даст!

Пусть и не простым путем, но Семлер нашел то, чего не смог найти Наполеон, – способ создания коллективной и личной ответственности. Эта ответственность и является причиной того, почему сотрудник Semco может явиться на работу, когда солнце уже в зените, и начать рабочий день с чтения газет. Этот работник, к примеру, обеспечивает организацию производства и поставку в порты запчастей для ремонта судов. Все это делается: запчасти поставляются, ремонты идут, новых заказов пока нет, новых идей тоже. Фирма по его вине убытков не несет, начальников нет, так перед кем ему изображать трудовой энтузиазм?

Должен сказать, что если бы Семлер производил делократизацию фирмы осмысленно, то ничего из вышесказанного ему не пришлось бы придумывать – и лишние звенья, и лишние уровни иерархии управления упразднились бы автоматически, и лишних документов никто бы не писал. Короче, ничего из того, что он сделал, делать бы не пришлось – это бы сделало само Дело. Но это, конечно, не умаляет заслуг Семлера.

Необходимо сказать и о самом главном отряде бюрократии на фирме «Семко» – о рабочих.

В своей книге «Законы власти и управления людьми» я писал в предисловии: «…существует два управленческих взгляда на подчиненных. По традиционному «старому» или «военному» взгляду на человека, как работника, – это объект, способный к творчеству и собственным решениям. А по современному, и все более внедряемому в практику взгляду, – это организм, который не способен принять правильное решение, и поэтому он обязан действовать строго по инструкции». К чести Семлера, он перестал смотреть на рабочих как на организмы, приданные к конвейеру. Несмотря на поточное производство, он разломал конвейер и создал из рабочих бригады, которые создают изделие от начала до конца и вывозят его на склад. Соответственно, в бригадах рабочие обязаны иметь несколько специальностей и работать в зависимости от конкретной операции – на станке, или на сборке, или на погрузчике. Конвейерный способ производства более эффективный, – это правило. Не буду разъяснять организационно-производственные причины, по которым на фирме Semco более эффективным явилось исключение из правила – уничтожение конвейерного производства. Тут главное другое – Семлеру потребовались рабочие-творцы, а не организмы, и к нему многие рабочие перешли не из-за денег, а именно по этой причине – он дал им возможность творить. (Семлер утверждает, что когда дает в газете объявление о вакансии, то получает до 2-х тысяч заявлений.) Между прочим, не начальники, а сами рабочие и принимают к себе в бригады дополнительных рабочих – страхуются, чтобы к ним случайно не попал организм, от которого потом придется избавляться.

В любом случае, у Семлера в фирме были уже готовые предприятия – рабочие бригады, а я писал выше, что задача делократизации, превратить каждого работника в хозяина – в самостоятельное предприятие. Создавая из рабочих бригады, Семлер сделал мощный шаг на пути делократизации, но только один шаг. А дальше он начал делить свое предприятие, то есть выделять эти бригады рабочих в отдельные от его фирмы заводики, работающие на Semco, но уже как юридические лица. Жаль!

Тем не менее и то, что сделал Рикардо Семлер, – революционно! Что интересно, в деловом мире формально это так и оценивается, но что следует из этой оценки? Ведь дальше сообщается: «Ни одна из компаний, пытавшихся внедрить отдельные части практики Semco, увы, не преуспела и не получила столь блестящих результатов».

Оцените комизм ситуации. Семлер в своей фирме практически не работает – она работает без него, причем чрезвычайно успешно, посему считать причинами ее достижений его личное участие нельзя. Результаты работы Semco – это достижения не гения Семлера, а простых менеджеров Semco, тем не менее менеджеры других фирм эти достижения повторить не могут! В чем дело? Сам Семлер только констатирует этот факт, но никак его не объясняет. А объяснение простое.

Семлер – единоличный хозяин (у него 51 % акций Semco), над ним нет «бюро», нет начальников, которые поощряли бы и наказывали бы его за то, как он делает Дело. Он подчиняется только Делу – он делократ по своему положению. И он, естественно, может провести делократизацию управления под собою.

А предлагает он свою систему бюрократам – менеджерам, которых поощряет и наказывает «бюро», то есть либо старшие менеджеры, либо акционеры.

Вот Семлер в ходе своей работы насовершал ошибок, повлекших убытки, но сам себе эти ошибки и убытки простил. А кто простит убытки и ошибки менеджерам, попытающимся внедрить его опыт? Акционеры? А если не простят, а выгонят с работы? Уже это причина, по которой этих менеджеров не заставишь совершать никаких революций. И именно поэтому они не перенимают систему Семлера, а только имитируют «внедрение элементов», чтобы отчитаться в этом перед своими начальниками. А от такой имитации толку, естественно, нет.

Мало этого. Подавляющее большинство тех, кто приезжает в Semco знакомиться с системой Семлера, – это те, коллег которых Семлер на своей фирме сократил, а их должности упразднил. По сути, Семлер предлагает этим менеджерам купить у него веревку, на которой им надо повеситься. Нужно быть большим оптимистом, чтобы надеяться, что такой товар будет иметь успех на рынке.

Это причина, по которой я свою книгу «Законы власти и управления людьми» посвятил не только тому, как делократизировать управление, но и как успешно работать при бюрократической системе управления. Сделал это, чтобы книга была полезна менеджерам хотя бы в этом качестве, если уж они не способны осуществить делократизацию. А с делократической системой управления они могут познакомиться для общего развития.


Делократическое управление предприятием | Делократы. Возможен ли «русский прорыв»? | * * *



Loading...