home   |   А-Я   |   A-Z   |   меню


Проявление доверия в отношении работников

Успешные организации оказывают разумное доверие не только своим клиентам, но и работникам. В книге «Сила „мы“» (The Power of We) Джек Адлер – президент и операционный директор гостиничной сети Loews – рассказывает о своей первой презентации, которую он делал перед руководством компании Loews Corporation, включая генерального директора Ларри Тиша.

Я довольно подробно описал перспективы гостиничного бизнеса, и мы немного поговорили о наших планах. Затем Ларри Тиш поднялся со своего места во главе стола. «Хорошо, – сказал он. – Поступайте наилучшим образом». И вышел. Совещание закончилось.

Я был растерян… Я рассчитывал на какое-то более конкретное и обстоятельное обсуждение, поэтому в недоумении направился к Бобу Хосману, который на тот момент был моим непосредственным начальником.

– Ларри Тиш сказал, чтобы я поступал наилучшим образом. Что это значит? – спросил я.

Боб рассмеялся и сказал:

– Это значит, что он вам доверяет, поэтому действуйте по своему усмотрению.

Вот так мы руководим гостиничным бизнесом. Мы доверяем людям и просим их действовать по своему усмотрению. И результаты обычно свидетельствуют об эффективности данного подхода.

Среди результатов отметим тот факт, что в 2011 году пять из шестнадцати принадлежащих Loews отелей попали в список 86 лучших американских гостиниц по версии издания U. S. News & World Report.

Руководители страховой компании Chubb на своем опыте убедились, что максимально гибкий график работы для служащих оборачивается для бизнеса значительной выгодой. Правда, поначалу у генерального директора Джона Финнегана возникали по этому поводу определенные сомнения. В интервью Financial Times он сказал: «Честно говоря, к утверждениям о благотворности гибкого рабочего графика я относился скептически. Как и любой генеральный директор, я видел в этом лишь уступку работникам, сопряженную с расходами для компании, и даже представить не мог, что это может привести не только к сохранению, но и к росту продуктивности».

Это новшество оказалось чрезвычайно благотворным для Chubb даже в условиях экономического кризиса. Старший вице-президент Роланда Орама, руководящий чикагским отделением Chubb, где 120 сотрудников воспользовались возможностью работать по гибкому графику, сообщает об увеличении количества клиентов, с которыми удалось связаться в течение 24 часов, с 82 до 91 процента и доли своевременно погашенных обязательств по страховому возмещению с 90 до 100 процентов. Финнеган сравнивает это с внедренной в компании Toyota системой бережливого производства: «Это значит сделать так, чтобы работники с большей ответственностью относились к своим обязанностям». Такие компании, как IBM, British Telecom, AT & T, тоже оказывают доверие своим служащим, поощряя дистанционный режим работы, что приводит к снижению затрат на офисные помещения, тогда как рост производительности труда достигает 30 процентов. Назвать доверие, проявленное этими компаниями, разумным позволяет то обстоятельство, что у них есть четкие ожидания в отношении принимаемых мер и такая же четкая система отчетности в плане реализации этих ожиданий.

Компании должны больше доверять людям и поощрять работу на дому. Переезды из дома на работу и обратно отнимают массу времени, которое можно было бы использовать гораздо более продуктивно.

Ричард Брэнсон, генеральный директор Группы Компаний Virgin

Я работаю на дому вот уже четыре года и только сегодня узнал, что меня уже давно уволили.

Видимо, безработица ощущается точно как эмпауэрмент.

Это точно как в фильме «Шестое чувство». Уолли, вам понравился этот фильм?… Уолли?


Разумное доверие

DILBERT © 2002 Scott Adams. Used by permission of UNIVERSAL UCLICK. All rights reserved.


В гостиничной компании Ritz-Carlton эффективность доверия, оказываемого служащим, подтверждается как положительными отзывами клиентов в отношении качества обслуживания, так и финансовыми отчетами. Саймон Купер, президент Ritz-Carlton, рассказал нам историю о служащем гостиницы, который искал кольцо, потерянное постоялицей. Не найдя его в номере, служащий отправился в прачечную. Среди грязного белья кольца тоже не было, и тогда он по винтикам разобрал стиральную машину, где кольцо и отыскалось. Купер признался, что, когда он слышит подобные истории о героических усилиях, предпринимаемых служащими гостиниц компании, его охватывает чувство гордости и восхищения. Такое уникальное качество обслуживания способствует высочайшему уровню лояльности клиентов. Проведенные исследования показывают: постояльцы с высоким уровнем лояльности по отношению к компании и ее персоналу тратят на 23 процента больше денег, чем постояльцы с умеренным уровнем лояльности. Если благодаря хорошему обслуживанию коэффициент лояльности постояльцев возрастает на 4 процента, то в масштабах всей компании это обеспечивает 40 миллионов долларов дополнительного дохода.

Доверие, проявленное со стороны руководства, несколько лет назад оказало глубочайшее воздействие на судьбу работников одного из иностранных отделений компании Procter & Gamble, когда в том географическом регионе политическая ситуация накалилась до опасных пределов. Весьма озабоченный сложившейся ситуацией, региональный менеджер обратился в головной офис за инструкциями, а ему ответили примерно следующее: «Мы вам доверяем. Вам на месте виднее, так что принимайте решения по обстоятельствам, а мы вас поддержим». Тогда менеджер принял решение эвакуировать всех служащих вместе с семьями в соседнюю страну за счет компании. Доверие, оказанное руководством региональному менеджеру, привело к тому, что служащие по сей день с благодарностью вспоминают ту историю и проявляют необычайную преданность компании.

Ни один набор правил и инструкций не способен предусмотреть всего многообразия ситуаций, с которыми может столкнуться такая крупная многонациональная компания, как P & G. Поэтому ей волей-неволей приходится во всем полагаться на здравый смысл сотрудников.

А. Дж. Лафли, бывший президент и генеральный директор P & G

Одна из новых философских проблем для многих организаций сегодня связана с решением вопроса о том, разрешать ли служащим доступ к социальным сетям и иным инструментам общения в интернете. Проведенный в 2010 году опрос 1400 директоров по информационным технологиям показал, что 54 процента организаций полностью блокируют такие сайты, как Facebook и Twitter, и только 10 процентов компаний предоставляют своим служащим неограниченный доступ к социальным сетям в течение рабочего дня. По существу, главная причина таких ограничений кроется в недоверии. Руководители организаций опасаются использования рабочего времени не по назначению, снижения производительности труда, возможной утечки конфиденциальной информации, а также злословия в адрес компании (возможность которого, впрочем, остается и без доступа к социальным сетям в рабочее время). Несмотря на эти обоснованные опасения, ведущие организации начинают видеть в данной проблеме возможность проявить разумное доверие в отношении работников – имея четкие ожидания и критерии их удовлетворения, – резонно полагая, что сотрудники ответят компании таким же доверием. Журнал Economist посвятил социальным сетям специальный репортаж, где, среди прочего, сказано:

На самом деле работники заслуживают большего доверия, чем полагает менеджмент… Если вы не можете доверять своим работникам, значит, либо вы нанимаете неподходящих людей, либо вы плохо готовите тех, кого нанимаете… В конечном счете, открыв работникам доступ к социальным сетям, компании могут больше приобрести, чем потерять.


Разумное доверие

DILBERT © 2010 Scott Adams. Used by permission of UNIVERSAL UCLICK. All rights reserved.



Надписи на стенах филиппинского «Кафе честности» | Разумное доверие | Проявление доверия в отношении партнеров



Loading...