Умение справляться с эмоциями других людей

Наконец-то закончился этот день в Диснейленде – утомительно долгий, измотавший всех духотой, и родители с детьми заняли места в автобусе, готовом отправиться в двадцатиминутный рейс до отеля. Перевозбужденные дети капризничали, родители тоже. Все куксились и ныли.

Создавалось впечатление, что автобус возвращается с прогулки в преисподнюю.

Но вдруг, слегка перекрывая жалобное хныканье детей и недовольное бурчание родителей, раздался чистый набирающий силу звук: это водитель автобуса запел песню «На дне морском» из фильма «Русалочка». Постепенно все успокоились и стали слушать. Минут через пять к водителю присоединилась какая-то малышка, а за ней еще несколько детей. К концу поездки уже все весело распевали «Круговорот жизни» из фильма «Король Лев». Возвращение из преисподней обернулось приятной, наполненной музыкой прогулкой, которая и стала финалом насыщенного событиями дня.

Тот водитель автобуса просто знал, что надо делать. Но вообще такие поющие водители представляют собой часть хорошо продуманной стратегии поддержания у клиентов благодушного настроения. Я часто вспоминаю (не без удовольствия) один случай из собственного детства. Это было в середине 1950-х, когда мы вместе с другими детьми возвращались из Диснейленда, и водитель нашего фирменного автобуса «Микки-Маус» неожиданно запел песенку из популярного в то время телевизионного шоу «Клуб Микки-Мауса». Эта песенка так навсегда и осталась моим самым ярким впечатлением от путешествия по сказочной стране.

В стратегии такого рода умело используется прием эмоционального заражения. Мы все являемся друг для друга частью набора эмоциональных инструментов, применяемых во благо или во зло. Мы постоянно служим «затравкой» эмоционального состояния других людей, точно так же, как и они для нас. Этот факт можно считать веским аргументом против бесконтрольного выражения ядовитых эмоций на работе: они отравляют весь колодец. Кстати, насколько позитивно мы будем относиться к какой-либо компании, в значительной степени зависит от того, какие чувства вызовут у нас люди, представляющие эту фирму.

Лучшим сотрудникам это известно от природы: они естественным образом используют свой эмоциональный радар, чтобы улавливать реакции других, и тонко подстраивают под ситуацию свои ответные реакции, чтобы придать взаимодействию наилучшее направление. Как заявил мне Том Притцкер, президент гостиничной корпорации Hayat, «женщину, которая, находясь на переднем крае событий, завоевывает клиента своей улыбкой, невозможно оценить объективно, но вы вполне способны почувствовать ее преимущество». (Иногда улыбка оказывается самым «заразным» эмоциональным сигналом, который обладает почти непреодолимой силой, заставляющей людей улыбаться в ответ. Улыбчивость сама по себе и по своей сути возбуждает позитивные чувства.)

Те механизмы головного мозга, которые служат основой эмпатии и обеспечивают эмоциональную настроенность, прокладывают путь эмоциональному заражению. В этот процесс, в дополнение к цепи реакций миндалевидного тела, оказываются вовлечены и базальные (то есть расположенные у основания) зоны (включая ствол головного мозга), управляющие рефлекторными, автоматическими функциями. Эти зоны в процессе функционирования формируют замкнутый контур биологической связности, воссоздавая в одном человеке физиологическое состояние другого, – похоже, это и есть проводящий путь, по которому эмоции переходят от одного человека к другому.

Данная система срабатывает, когда кто-то знает, как оказывать влияние на аудиторию, и умеет это делать. Говард Фридман, психолог из Университета штата Калифорния в Ирвине, заметил: «Сущность выразительного, пылкого, живого общения, по-видимому, предполагает использование для передачи эмоций выражений лиц, голосов, жестов и телодвижений». Проведенные Фридманом исследования показали, что люди, сведущие в управлении эмоциями, в большей степени способны волновать и воодушевлять других, завладевая их воображением.

В некотором смысле демонстрация эмоций напоминает театр. У всех нас есть свое закулисье, потайное место, где мы переживаем собственные эмоции. Но есть и авансцена, социальная арена, где мы представляем те эмоции, которые считаем нужным обнаруживать. Это личное разделение двух наших эмоциональных жизней – публичной и частной – аналогично концепции оформления магазина с его фасадом и задним служебным входом. При взаимодействии с клиентами любые проявления эмоций чаще всего тщательно подготовлены, а за кулисами дело обстоит гораздо хуже, и это несоответствие может привести к плачевным результатам. Как полагает консультант одной из организаций, «многие руководящие работники, кажущиеся в высшей степени харизматичными вне конторы, в ее стенах ведут себя со своими работниками как полные подонки». А вот как высказалась директриса одной большой воскресной школы по поводу своего священника: «Слишком уж он апатичный, совершенно невыразительный. Его так трудно разгадать, я просто не знаю, как воспринимать большую часть того, что он мне говорит. С ним ужасно трудно работать». Главным недостатком может оказаться слабое умение справляться с эмоциями и выражать их соответствующим образом.

Навыки общения в крайне важном смысле умения искусно обращаться с эмоциями другого человека лежат в основе нескольких компетенций, включающих:

: владение тактикой убеждения;

: трансляция ясных и убедительных сообщений;

: ведение переговоров и разрешение противоречий;

: воодушевление и руководство;

: начинание, поддержка или управление переменами.

Представитель одной американской компании в Токио пригласил своего босса посетить вместе с ним ряд встреч с их японскими коллегами. По дороге на первую встречу представитель, свободно говоривший по-японски, посоветовал своему американскому боссу не просить его в присутствии японцев переводить их слова, полностью положившись на переводчика. Тот охотно согласился.

Почему?

«Они подумают, что я присутствую там просто в качестве микрофона для передачи сведений обратно в Нью-Йорк. Я хотел бы убедиться, что они видят во мне того, кто имеет право принимать решения прямо на месте. А еще мне хотелось бы, чтобы я в их глазах выглядел человеком, который делает максимум из того, что говорит. Ответы на все вопросы имеются у меня, а не у Нью-Йорка».

Щепетильность в отношении последствий такой вроде бы тривиальной ситуации свидетельствует о компетентности этого человека в вопросах влияния. В принципе влияние и убеждение зависят от умения пробудить в другом человеке определенные эмоции, будь то почтение к чьей-то власти, увлеченность проектом, стремление во что бы то ни стало превзойти конкурента или вполне оправданное негодование по поводу чьей-либо недобросовестности.

Специалисты по оказанию влияния способны улавливать или даже предвидеть реакцию собеседников на свои слова, ловко увлекая их за собой к намеченной цели. Так, «звездным» работникам консультационной фирмы Deloitte & Touche Consulting хорошо известно, что простого аргумента может оказаться недостаточно для завоевания клиентов, поэтому они умеют угадывать, к чему еще надо прибегнуть, чтобы убедить людей, принимающих решения. Главную роль в этих навыках играет способность замечать, когда разумный довод не производит ожидаемого впечатления и когда слова, в большей степени насыщенные эмоциями, могут усилить воздействие.

Снова и снова оказывается, что этой эмоциональной компетенцией наделены все превосходные работники, особенно в среде супервайзеров, управляющих и руководителей. Однако на всех уровнях требуется более тонкое понимание такого влияния. «На перспективных должностях, развивая бурную деятельность и испытывая сверхозабоченность оказанием хоть какого-то влияния, вы можете сделать ложный шаг, особенно если пытаетесь изображать из себя важную персону и присваивать символы власти, – рассказывал Ричард Бойатцис. – Если вас только что назначили коммерческим директором и вы пытаетесь произвести впечатление на людей, устанавливая дистанцию и показывая всем, что занимаете высокое общественное положение, например начинаете носить дорогие костюмы-тройки или требуете от подчиненных перестать называть вас по имени, вы можете оттолкнуть людей».

Уловки, к которым прибегают ведущие работники, разнообразны: управление производимым впечатлением, обращение к разуму и фактам, эффектные доводы или театральное поведение, создание коалиций и закулисной поддержки, акценты на ключевой информации и так далее. К примеру, один талантливый управляющий был назначен ответственным за контроль качества одного из крупных заводов-изготовителей. Первым делом он переименовал отдел в службу проверки качества – едва уловимое, но крайне важное изменение приоритета: «Я хотел создать образ не просто какой-то полицейской организации, но еще и службы, предоставляющей вводную техническую информацию. Теперь у нас железная хватка – мы досконально расследуем жалобы клиентов на качество, и люди, занятые в производстве, не переходят сразу же к обороне».

Театральный поступок может привлечь внимание и вызвать эмоциональный отклик; при хорошем исполнении это одна из наиболее действенных стратегий оказания влияния.

«Театральный» вовсе не обязательно означает наличие дешевых трюков в ходе представления своего товара; иногда эффект достигается самым прозаическим способом. Один незаурядный торговец привел в восторг своего предполагаемого постоянного покупателя, проведя большую часть дня с закатанными рукавами и используя одно из своих изделий для того, чтобы починить деталь оборудования – оборудования, купленного у конкурента!

Такая эффектная демонстрация сервиса, который ожидает будущих клиентов этого торговца, покорила потенциального покупателя и сделала его постоянным клиентом. Сам герой этого рассказа позже вспоминал: «Все были поражены таким обслуживанием».