А как же качество выполнения работы?

Компании могут сделать очень многое, чтобы защитить себя – и своих работников – от потерь вследствие «выгорания» на работе, о чем свидетельствуют результаты двадцати лет исследований причин этого явления, в которых принимали участие несколько тысяч мужчин и женщин из сотен организаций. И хотя большинство исследований сосредоточено на индивидууме, есть среди них и такое, в котором основное внимание сконцентрировано на установившемся порядке и образе жизни организаций, где работают «выгоревшие» люди. На основании полученных данных удалось выделить шесть главных причин деморализации и демотивации сотрудников.

исло работников, медсестры обслуживают больше пациентов, преподаватели учат больше студентов, банковские служащие совершают больше операций, менеджеры берут на себя больше административных обязанностей. По мере увеличения темпа работы, ее сложности и требований люди начинают чувствовать себя загнанными. Интенсивная работа в большом объеме сокращает время вынужденных простоев, когда люди имеют возможность немного отдохнуть и прийти в себя. Усталость накапливается, работа страдает.

, когда сотрудники видят способы сделать свою работу лучше, но связаны по рукам и ногам строгими правилами. В итоге снижается ответственность, гибкость и стремление к новаторству. Эмоциональный сигнал работникам в таких случаях недвусмысленен: компания не ценит их мнение и врожденные способности.

еходу на работу по контракту и сокращению дополнительных льгот, например медицинского страхования. Люди теряют надежду на повышение зарплаты по мере продолжения своей профессиональной деятельности. Низкое вознаграждение вдобавок ко всему наносит и моральный ущерб. Загруженность работой в сочетании с недостаточной сдержанностью и отсутствием гарантии занятости мешает получать от работы истинное удовольствие.

ехов. Перетасовка должностных обязанностей снижает ощущение преданности рабочей группе. Когда связи разрушаются, удовольствие, доставляемое чувством общности с товарищами по команде, исчезает. Усиливающееся ощущение отчужденности питает конфликт, сводя к нулю общую историю и эмоциональные связи, которые помогают ликвидировать такие трещины.

ате труда или в неравной загрузке, в невнимании к жалобам или в жесткой управленческой политике. Стремительный рост зарплат и премий руководителей высшего звена, в то время как оклады рядовых работников повышаются незначительно или вообще не повышаются, подрывает доверие людей к тем, кто стоит во главе организации. Возмущение растет, если нет честного разговора. Результат: цинизм и отчуждение наряду с утратой желания воплощать в жизнь задачи организации.

вие работников лгать, чтобы что-то продать, пренебрегать в спешке техникой безопасности, чтобы все успеть, или просто прибегать к макиавеллиевской тактике, чтобы выжить в жестоком конкурентном окружении, – не важно: расплачиваются они все равно своим моральным состоянием. Конфликт корпоративных и личных ценностей деморализует людей, заставляя их сомневаться в значимости выполняемой работы. То же самое происходит и с заявлениями о высокой миссии, если они опровергаются повседневной реальностью.

Конечным результатом такой порочной практики в организации становятся эпидемия хронической опустошенности и цинизма, утрата мотивации и энтузиазма, а также закономерное в таких случаях снижение производительности.

А теперь перейдем к рассмотрению преимуществ, которые обеспечивает компании повышение ее коллективного эмоционального интеллекта.