У канадской телекоммуникационной компании Telus есть четко сформулированная и отмеченная многочисленными наградами установка на постоянное обучение. В 2012 году компания инвестировала в обучение своих 35 тысяч сотрудников 23 миллиона долларов. Она семь раз выигрывала награду BEST (за создание талантов в масштабах организации при поддержке руководства и за развитие культуры всестороннего обучения) Американского общества корпоративного обучения и развития, и у нее очень высокие показатели вовлеченности сотрудников.

Совместная работа и «активная командная деятельность» – в числе их безоговорочных ценностей: все сотрудники отличаются умением работать в команде. Исполнительный директор Telus Даррен Энтвистл говорит: «Компания успешна, когда за интерес к обучению отвечает все руководство, а не только отдел кадров».

Через Twitter я познакомился со старшим директором отдела по сотрудничеству и обучению компании Telus, Дэном Понтефрактом. Одно из первых мест в его списке достижений занимает переход от преимущественно дидактической модели обучения к смеси обучения формального, неформального (приобретаемого на работе) и социального (приобретаемого в основном с использованием социальных медиа). В основу этого перехода легла «философия лидерства Telus» (Telus Leadership Philosophy, TLP) – модель простая и поэтому эффективная. У TLP есть четыре доступно формулируемых постулата: «Мы приветствуем перемены и открываем возможности; мы заботимся о развитии; у нас хватает смелости для инноваций; мы верим в энергичную командную работу».

Данные ценности в ясной форме доведены до всех членов команды, которым предоставляется право вовлекаться, исследовать, объяснять, исполнять и оценивать.

На этой основе путем совместного обучения, системы лидерства и социальных технологий строится культура совместной работы.

Вот и все. Однако под эгидой перечисленных ценностей и принципов происходит обучение в самых разных направлениях, причем практически все – в сотрудничестве. Это и корпоративные курсы эмоционального интеллекта, и навыки коучинга и лидерства, тренинги по ведению переговоров и умению выступать перед аудиторией, развитие карьеры и многое другое.

Кроме того, Дэн ввел в обращение множество инструментов социальных медиа. Habitat Social – это собственный набор инструментов Telus, соперничающий с YouTube, Twitter, Facebook, SlideShare, блогами, Википедией, Flickr и агрегаторами новостей. Ремонтники и инженеры могут загрузить видеоролик, показывающий проблему, которую нужно устранить, и за несколько секунд получить набор вариантов ее решения.

Приверженность обмену знаниями радикально меняет культуру организации. Микроблоггинг в социальной сети Telus позволяет избежать разделения на отделы или группки по интересам. Это помогает быстро ввести нового сотрудника в курс дела, что раньше было возможно только в ходе «молчаливого обучения», и предотвратить или пресечь в зародыше потенциально дорогостоящие ошибки.

Без сомнения, социальные медиа оказывают огромное влияние на обмен опытом и совместную работу. Тем не менее я считаю, что не они играют определяющую роль. Стимулом этих процессов по-прежнему является желание встретить людей с аналогичными взглядами, объединить идеи, вместе достичь того, чего не получилось достичь в одиночку, и радоваться этому. На самом деле социальные медиа больше, чем когда бы то ни было, способствуют индивидуальному обмену опытом. Так что дело не в медиа, а в их социальной составляющей.

Действительно, до появления соответствующих технологий нельзя было осуществлять совместную работу в подобных масштабах и в таком же темпе, но главное для обучения – именно то, что медиа – социальные. Как только компании начинают пользоваться всеми преимуществами обмена опытом и знаниями, выражения типа «окупаемость инвестиций» становятся излишними. Даррен Энтвистл сказал о Дэне Понтефракте: «Это работает потому, что он создал тягу. Люди видят бизнес-логику. Их временные инвестиции окупаются результатами обучения».