home   |   А-Я   |   A-Z   |   меню


Диффузия инноваций

Еще одна полезная, на мой взгляд, модель позаимствована из классической книги Эверетта Роджерса Diffusion of Innovations («Диффузия инноваций»). Это увлекательное чтение, со множеством интересных примеров и различных полезных советов. А сейчас я хочу остановиться на его теории о том, какие качества влияют на усвоение или неприятие новых идей:

• относительное преимущество – насколько новая идея лучше той, которую она заменяет;

• совместимость – насколько новая идея согласуется с существующими ценностями, прошлым опытом и потребностями потенциальной аудитории;

• сложность – насколько новая идея кажется сложной в применении;

• наблюдаемость – насколько результаты применения новой идеи заметны другим;

• потенциал для экспериментов – возможность экспериментировать с новой идей в ограниченном объеме (Rogers, 1983).


Очевидно, что эта модель в чем-то пересекается с моделью TAM, и если я разрабатываю учебный курс по освоению какой-либо новой системы, то задаю себе следующие вопросы:

• поверят ли слушатели в преимущества новой системы?

• появятся ли какие-либо проблемы с совместимостью?

• можно ли каким-то образом упростить процесс?

• будет ли у слушателей возможность увидеть эту систему в работе?

• будет ли у слушателей возможность самим испытать ее?

• как можно обеспечить позитивный опыт работы с новой системой?

Если человек совсем, ну совсем не хочет что-то делать, то в процессе обучения его мнение вряд ли изменится. А если новая система, процесс или идея не отличаются привлекательностью или же чрезвычайно неудобны в исполнении, то как бы вы ни старались, аудитория все равно не примет нововведение.

Как это может выглядеть в реальной ситуации на рабочем месте? Представим, что вам нужно разработать тренинг для сети домов престарелых. В последнее время был зафиксирован ряд случаев, когда пенсионеры падали и в результате получали травмы. Руководство инициировало новую кампанию, чтобы избежать таких случаев. Ваша задача в том, чтобы обучить персонал новому способу оценки рисков падения. Сотрудникам будет предложен список из пяти критериев (устойчивость, использование вспомогательных средств для ходьбы, физическая ловкость, нарушения зрения и внешние неблагоприятные факторы), для того чтобы оценить риск и предпринять меры в случаях его повышения. Сложность в том, что эта процедура отличается от предыдущей, и персоналу, и без того загруженному работой, придется переучиваться.

Как при помощи учебного курса повысить вероятность того, что сотрудники будут использовать новую процедуру?

Посмотрим, как можно применить качества Эверетта (относительное преимущество, совместимость, сложность, наблюдаемость, потенциал для экспериментов) к новой процедуре. Подумайте, прежде чем прочитать варианты решений ниже.

Вот как выглядит возможное решение.

• Относительное преимущество. Есть ли способ продемонстрировать сотрудникам, насколько эффективно новая система поможет предотвращать падения? Это можно сделать при помощи статистики, однако подобная информация предназначается для погонщика, а не слона. Более «живая» подача информации, возможно, сильнее впечатлит сотрудников.

Например, можно рассказать им историю Милли, старушки, которая пострадала при падении и теперь проходит медленный процесс восстановления. А новый метод оценки избавит Милли от очередных падений.

Статистику можно сделать более наглядной. Скажем, снижение случаев падения на 17 % означает, что на Х пенсионеров больше смогут приехать к своим семьям на праздники, а на Y пенсионеров больше смогут обходиться без помощи персонала, что уменьшит рабочую нагрузку последнего.

Еще один способ показать относительное преимущество – проработать несколько случаев, применяя старый метод, и оценить их, используя новую систему. Сотрудники затем отчитаются, сколько новых потенциальных рисков было обнаружено благодаря новой системе. Если сотрудники начнут сами выявлять риски и сообщать о них, значит, вступит в действие принцип показывать, а не рассказывать.

• Совместимость. Один из способов улучшить совместимость – предложить сотрудникам проанализировать, в чем, по их мнению, заключаются минусы новой модели, а затем подумать, как сделать ее более совместимой с существующей процедурой.

• Сложность. Первый шаг в выявлении и устранении сложности – помочь сотрудникам изменить свое представление о сложности курса, дать им достаточно возможностей для практики, чтобы процесс показался более легким.

Второй шаг – непосредственно уменьшить сложность. Если новая процедура предполагает добавление еще одного бланка, можно ли объединить его с уже имеющимися формами? А если это тот случай, когда сотрудникам самим нужно делать записи, можно ли составить контрольный список из некоторых критериев, чтобы меньше запоминать и быстрее заполнять другие формы?

• Наблюдаемость. Есть ли какие-то тестовые программы, которые можно изучить? Можете ли вы определить авторитетных лидеров группы (тех, к кому все прислушиваются), чтобы они первыми попробовали новую процедуру, а все остальные увидели, как это происходит?

• Потенциал для экспериментов. Проработайте некоторые сценарии, чтобы сотрудники увидели, как устроена новая система. Дав им возможность попрактиковаться, обсудите все проблемы и ответьте на любые вопросы аудитории.


Модель принятия технологии | Искусство обучать. Как сделать любое обучение нескучным и эффективным | Самоэффективность



Loading...