• Мотивы, побуждающие людей поступать так, а не иначе, очень многообразны, и не всегда сами люди с четкостью их осознают. Поднимая вопрос об истории и корпоративной культуре компании, мы обращаемся к проблеме, которая существует, но редко обсуждается внутри самих корпораций. Руководителям компаний следует взять за правило изучение скрытых предубеждений, которые уходят корнями в прошлое компании и ее корпоративную культуру.

• Задавайте вопросы. И не просто любые вопросы, а вопросы, касающиеся потенциально важных изменений, которые способны оказать серьезное влияние на судьбу вашей компании. Развитие цифровых технологий, например, имеет огромное значение не только для Motorola, но и для компаний, занятых в таких сферах, как массовая информация, компьютеры, фотография, образование, медицинское оборудование, бытовая электроника и многих других. Какие последствия мо гут иметь подобные, затрагивающие целый сектор рынка, изменения для вашего бизнеса?

• Эффективное управление рисками стало, по всей видимости, позабытым искусством. Оценка рискованности управленческих инициатив позволяет выявить скрытые угрозы на том этапе, когда их еще можно оперативно устранить. Так, в Dell Computer, например, всегда пытаются представить, что может пойти не так, как запланировано, и ищут пути для минимизации возможных неприятных последствий.

• Крушение «сотового» бизнеса компании Motorola натолкнуло Роберта Галвина на такую идею: каждый руководитель высшего звена должен вести своеобразный «дневник прогнозов». В него следует вносить свои размышления, касающиеся тенденций развития рынка, и сообщения о конкретных действиях, которые данный руководитель предпринимает в этой связи. Пусть часть прогнозов окажется ошибочной, но привычка вести подобный учет (особенно если увязать его с системой стимулирования) может оказаться очень полезной.

Никогда не забывайте о том, что корпоративное управление непременно должно играть важную роль даже в компании, имеющей самую что ни на есть децентрализованную структуру. Одно из самых опасных решений, которое может принять топ-менеджмент, - это решение полностью переложить ответственность на плечи дивизиональных руководителей и отказаться от всякого контроля за их деятельностью. Некоторая доля «родительского надзора» не окажет негативного влияния на основные ценности децентрализации - самостоятельность, концентрированность усилии и предпринимательский дух.

Из предыдущего пункта логическим образом следует вывод о том, какое важное значение для «здоровья» корпорации имеет наличие системы сдержек и противовесов. Определенный надзор за деятельностью самостоятельных подразделений абсолютно необходим, однако жесткий контроль и постоянное вмешательство со стороны корпоративного центра может иметь пагубные последствия. Вопрос о том, каким образом корпоративный центр может вносить свой вклад в приумножение стоимости, создаваемой на уровне отдельных подразделений, должен войти в число важнейших проблем, занимающих умы топ-менеджеров любой организации. Если корпоративный центр не обеспечивает подразделениям добавочных преимуществ в виде экспертного потенциала, влиятельного товарного знака, снижения издержек, повышения квалификации руководящих кадров и новых деловых возможностей, то в чем смысл существования такого центра?

В том случае, когда для более успешной работы корпорации требуется скоординированная деятельность отдельных организационных единиц, стимулируйте эту координацию, намечая общие цели и обеспечивая заинтересованность каждого в достижении этих целей. Не ждите, что ваши «враждующие племена» по собственной инициативе зароют топор войны и встанут на тропу сотрудничества, если в их ушах по-прежнему звучит клич традиционной, основанной на итогах деятельности конкретного подразделения, системы стимулирования.

Тот, кто действительно хочет, чтобы компания оставалась на переднем фланге нововведений и прогрессивных изменений, должен развивать в своих подчиненных инновационную сознательность и всячески поощрять любые новаторские инициативы. Менеджеры наверняка не оставят без внимания тот факт, что стремление отыскать новое решение получает признание, которое может выражаться как в форме денежного вознаграждения, так и в расширении перспектив карьерного роста, и что это стремление является положительным с точки зрения корпоративной культуры. Призывая менеджеров привести инновационную машину в движение, необходимо, однако, быть готовым к тому, что все новое, как правило, рождается из проб и ошибок. Мы еще вернемся к этому вопросу, а пока давайте запомним, что руководителю следует не просто побуждать подчиненных искать новые решения и быть готовыми к изменениям - он должен подавать личный пример, которому будут следовать и другие.