«Неумение интегрировать новое подразделение в существующую структуру самым губительным образом влияет на итоги слияния». Сколько раз нам говорили об этом. От ошибок не застрахован никто. Даже слияние империи Стивена Коуви (автора книги «Семь привычек высокоэффективных людей» (The 7 Habits of Highly Effective People)) с фирмой, которую возглавлял крупнейший специалист в области управления временем Хайрам Смит, и образование в 1997 году компании Franklin Covey не обошлось без целого ряда типичных ошибок: отдельные штаб-квартиры для каждой из двух частей компании; разница в обращении с персоналом; мысленное разделение на «мы и они», которое заставляло обе стороны продолжать действовать так, как будто они все еще являлись разными компаниями, на протяжении всего времени, пока проходили проверку новые структуры. Результатом всего этого стал отрицательный синергетический эффект. Накладные расходы возросли с 35 процентов от уровня продаж в год, предшествовавший слиянию, до 40 процентов в следующем году.

Вспомните, как проходила интеграция в случаях с Quaker, Sony и Saatchi & Saatchi. Quaker разрывали на части все новые и новые проблемы, многие из которых можно было бы спрогнозировать, если бы компания более тщательным образом подготовилась к поглощению. Интеграцию Sony и Columbia Pictures тормозили различия в корпоративной культуре и несогласованность действий. Saatchi & Saatchi вообще старательно избегала интеграции во всех случаях, когда это только было возможно. Наши исследования показали, что проблемы с интеграцией слившихся единиц могут возникать из-за того, что у организации отсутствует план действий на период, непосредственно следующий за моментом заключения сделки, из-за межкультурных конфликтов, а также из-за того, что у вновь образовавшейся компании неожиданно выявляются не предусмотренные в прогнозах слабые места.