home   |   А-Я   |   A-Z   |   меню


Из стенограммы проектной сессии ЦКП – ОАО «Сигнал» 24–26 октября 2004 года

Нельзя капитализировать актив, но можно капитализировать проект его модернизации

Для того чтобы сделать прогнозную оценку капитализации, необходимо прежде всего оцифровать производительность вашего производственного фонда и построить ожидаемую динамику ее изменения. Доставшиеся нам от советской власти производственные фонды таковы, что за редчайшим исключением оцифровке не поддаются. Грубо говоря, производительность турбины может зависеть от погоды, влажности, температуры, фаз Луны (в связи с прецессией) и т. п. Каждая турбина – как пирамида фараона, она уникальна. На каждой были допущены свои ошибки при изготовлении и отладке, сложился свой режим эксплуатации, есть свой Левшамеханик и т. д. Точная прогнозная оценка производительности для активов такого типа невозможна. В связи с этим возникает очень сложная задача, которой мы и занимаемся.

Ваш проект так или иначе связан с эксплуатацией, модернизацией, обновлением активов, которые достались нам с советских времен. И если мы хотим вести себя как капиталисты – это наш основной капитал. Перед нами стоит вопрос, что делать с активом, стоимость которого равна нулю или близка к этому, с активом, производительность которого не поддается прогнозной оценке. Ответ, который мы дали, заключается в том, что в ситуации, когда нельзя капитализировать сам актив, можно построить капитализируемый проект его модернизации. Другими словами, вы можете так построить проект модернизации, например, цеха по литью, что под него получите инвестиции. Это возможно только в случае, если проект подчиняется жестким стандартам финансовых технологий, таким, что потенциальный инвестор вместе с вами может точно посчитать, сколько времени потребуется для возврата кредита и каким образом это будет сделано.

Отвлекаясь от конкретной природы активов, можно утверждать, что проекты их модернизации устроены одним и тем же образом. Во-первых, одна и та же конечная цель: в результате вы должны заменить старый актив на новый. При этом новый актив должен поддаваться оцифровке, чтобы можно было точно спрогнозировать его производительность. Процесс замены старого актива необходимо устроить так, что, пока вы его поэтапно модернизируете, он продолжает работать – вы выжимаете из него деньги, достаточные для того, чтобы купить, смонтировать и запустить новый актив и остаться в прибыли.

Альтернативой этому является способ эксплуатации активов, распространенный сейчас в нашей стране, когда на управление активом сажают своего человека и говорят: «Завтра и нас, и вас здесь не будет, поэтому максимально быстро организуйте предельно возможный денежный поток».

В чем проблема «поточного» способа эксплуатации активов? Когда вы строите проект по модернизации актива, то в потоке денег, который вы получаете, есть три компонента. Во-первых, вы пользуетесь чьими-то капиталами: как правило, берете кредит и должны выплачивать проценты. Далее, часть ресурсов, которые вы используете, – чьи-то права, за которые нужно заплатить ренту. Вы платите ренту за лицензии, за аренду земли или доступ к интернет-ресурсу. В-третьих, часть управляемых активов – станки, транспортные средства, сырье и т. п.; они изнашиваются, расходуются, их стоимость переносится на конечный продукт. Их собственникам вы должны выплатить амортизацию.

После того как из результатов работы вы вычли рентные платежи собственникам прав, амортизационные отчисления собственникам фондов и прибыль собственников капитала, у вас остается дельта добавочной стоимости. Только из этих средств вы и можете закупать новое оборудование и вести модернизацию активов. Расчеты показывают: если предпринимательский проект построен правильно, то дельта достаточна для того, чтобы за время реализации проекта купить новый актив. Те советские производственные фонды, которые еще живы, в большинстве своем позволяют такую деятельность, хотя она связана с определенным риском: нормативные сроки в основном выработаны, и поддержание активов в рабочем состоянии требует искусства дяди Васи, которое, увы, не вечно.

Коллеги из ОАО «Управляющая компания Волжский гидроэнергетический каскад», чтобы разорвать порочный круг низкой капитализации, поступают следующим образом. Сложный проект они разделяют на несколько этапов. Первый шаг – самый короткий, он требует относительно небольших средств и состоит в оптимизации функционирования актива. Оптимизация достигается за счет установки специальной автоматики и софта, который позволяет частично оцифровать актив. В результате накапливается и обобщается информация об особенностях его функционирования. Информационный портрет актива позволяет, улучшив регулирование, достичь выигрыша в производительности в два-три процента. За счет этого можно расплатиться за купленное в кредит оборудование и программное обеспечение. Второй шаг – переход от планово-предупредительных, типовых ремонтов к адресным, настроенным именно на данный актив. Для этого также приобретается и устанавливается специальный софт. За счет этого сокращается время простоя в ремонтах и возможен прирост производительности уже в 10–12 процентов. Это позволяет еще нарастить доход, наработать кредитную историю, увеличить степень оцифровки актива. Тогда на третьем шаге становится возможным, увеличив капитализацию актива, привлечь значительные средства на проект его модернизации и полной замены.

На каждой ступеньке вы должны быть способны документально убедить инвесторов, что вложение в проект выгодно для них и имеет приемлемые уровни рисков и неопределенностей.


Конвертация концепций в управленческие технологии | Россия суверенная. Как заработать вместе со страной | Часть II Хозяин тундры